13. März 2018 · HR · von

„Die Technik alleine macht noch kein Wissensmanagement“

Ein Mitarbeiter geht, ein neues Teammitglied kommt – und nur in wenigen Fällen funktioniert die Übergabe von Job und vorhandenem Wissen reibungslos. Das ist nur ein Beispiel das zeigt, dass Unternehmen am Thema Wissensmanagement und Wissenstransfer immer wieder scheitern. Warum Arbeitgeber sich an diesem Thema jedoch nicht vorbeischummeln können:

Ein Unternehmen hat sich Wissensmanagement auf die Agenda gesetzt und schreitet zur Tat. Nach der Einführung des firmeninternen Wikis ist die Enttäuschung allerdings schnell groß. So wirklich funktioniert das mit dem Festhalten oder Weitergeben von Wissen nämlich nicht. Das Projekt wird schnell ad acta gelegt, das Vorhaben verläuft im Sand. Angelika Mittelmann beschäftigt sich seit den 90er-Jahren mit dem Thema Wissensmanagement und Wissenstransfer, hat die Prozesse bei der voestalpine Stahl umgesetzt und steht jetzt Unternehmen beratend zur Seite. Wir haben bei ihr nachgefragt:

  • Wieso scheitern Arbeitgeber am Thema Wissensmanagement?
  • Was ist der größte Fehler, den eine Führungskraft machen kann?
  • Wie können neue Mitarbeiter gut und umfassend eingearbeitet werden?

Eine Riesenaufgabe: Wissensmanagement im Unternehmen

Wie gut sind Österreichs Unternehmen im Bereich Wissensmanagement und -transfer schon aufgestellt?

Mittelmann: Aus meiner Sicht sehr unterschiedlich. Das hängt teilweise von der Größe des Unternehmens ab – je größer, desto eher wird Wissensmanagement schon umgesetzt. Durch die ISO 9001 tut sich in diesem Bereich auch etwas: Für die neue Zertifizierung müssen Unternehmen nachweisen, dass sie Wissensmanagement betreiben. Wer diese Zertifizierung möchte, muss sich also damit auseinandersetzen. Nur taucht hier das nächste Problem auf: Für die Assessoren, die ISO-Prozesse bewerten, ist im Grunde eine Ausbildung notwendig, damit sie überhaupt wissen, wonach sie fragen müssen. Das Thema Wissensmanagement ist sehr breit und muss auf jedes Unternehmen hin angepasst werden. Darin liegt die große Schwierigkeit: Es gibt kein Wissensmanagement von der Stange.

Welche Grundvoraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Arbeitgeber mit diesem Thema überhaupt starten können?

Mittelmann: Die wichtigste Voraussetzung überhaupt ist, dass die Geschäftsführung eines Unternehmens das auch will. Nicht nur als Lippenbekenntnis, sondern von Grund auf ehrlich: Ja, das möchten wir, weil wir darin einen Nutzen sehen. Der dahinterstehende Nutzen ist ausschlaggebend, sonst wird Wissensmanagement nicht funktionieren. Das zweite Thema ist das der Kultur: Je offener die Kultur einer Organisation, desto eher sind Mitarbeiter bereit, ihr Wissen weiterzugeben. Dann muss jedem klar sein, dass Ressourcen benötigt werden – sowohl zeitlich, als auch finanziell. Das ist die Crux beim Wissensmanagement: Zuerst muss investiert werden, erst danach rechnet es sich. Das bereitet vielen Unternehmen Schwierigkeiten. Die größte Barriere ist übrigens immer die Zeit. Das müssen Unternehmen überwinden, sie müssen erkennen: Die Zeit ist so gut investiert, das bekommen wir später vielfach wieder zurück. Jedes Fettnäpfchen, das man Mitarbeitern dank Wissenstransfer erspart, ist Gold wert.

„Das Schlimmste, was ein Chef machen kann, ist zu plaudernden Kollegen zu sagen: Habt ihr nichts zu tun?“

Sie sprechen von einer gewissen Zeit: Ab wann wirds realistisch, dass Wissensmanagement erfolgreich implementiert wird?

Mittelmann: Das hängt ganz vom Unternehmen ab. Meine Hypothese ist: Es gibt kein Unternehmen, das nicht schon Wissensmanagement betreibt. Sie nennen es nur nicht so. Die große Frage ist: Wo ist die Absprungbasis? Von welchem Punkt aus startet die Organisation? Je offener die Kultur, desto einfacher wird es. Müssen Sie zusätzlich noch Kulturentwicklung betreiben, dann wird es länger dauern.

Wissenstransfer geschieht ja ganz informell in jedem Unternehmen jetzt schon – Stichwort „Flurfunk“.

Mittelmann: Genau, das passiert natürlich nicht systematisch, aber es ist ein sehr wichtiger Prozess. Diesen Austausch zwischen Tür und Angel sollten Arbeitgeber keinesfalls unterbinden, weil sie sonst die Menschen vom Erfahrungsaustausch abschneiden und Mitarbeiter aufhören, untereinander ihr Wissen auszutauschen.

Kontaktpunkte also auch abteilungsübergreifend ermöglichen?

Mittelmann: Genau, eine Sache aus dem Arbeitsalltag, die jeder kennt: Die Teeküche oder der Kaffeeautomat, das sind typische Orte, an denen sich die Menschen austauschen. Man trifft sich in der Pause und worüber wird meist gesprochen? Über die Arbeit. Mitarbeiter tauschen Erfahrungen, Tipps und Tricks aus. Manchmal gehts auch um Privates, das ist völlig in Ordnung. Auch beim Mittagessen mit Kollegen wird oft über die Arbeit gesprochen. Das Schlimmste, was ein Chef machen kann, ist zu plaudernden Kollegen zu sagen: Habt ihr nichts zu tun?

Woran scheitern Arbeitgeber beim Thema typischerweise?

Mittelmann: Woran es meistens scheitert ist, wenn Unternehmen denken, dass alles nur eine technische Frage sei. Ich höre immer wieder: Wir haben einen Sharepoint installiert, wir haben jetzt Wissensmanagement. Nein, die haben ganz sicher noch kein Wissensmanagement, weil der gesamte Einführungsprozess fehlt. Die Technik alleine macht noch kein Wissensmanagement.

Eine weitere Hürde taucht auf, wenn die Geschäftsführung das Thema nicht mehr wichtig nimmt. Sie signalisiert damit: Die Zeit, die ihr investiert, ist es nicht wert. Arbeitet lieber an wichtigeren Dingen. Das Thema ist damit nicht mehr im Fokus.

Es kann auch sein, dass eine Initiative scheitert und daraus geschlossen wird, dass Wissensmanagement nicht funktioniert und Unsinn ist. Das sind für mich drei Kernelemente, woran es scheitern kann. Aber selbst dann ist alles noch zu retten. Nur nicht aufgeben! Für unsere Wissensgesellschaft ist Wissensmanagement unerlässlich. Wir leben von unserem Wissen und Innovationen, wir brauchen sie, um in dieser Welt bestehen zu können.

Welche Werkzeuge und Tools können Arbeitgeber anwenden, um Wissen zu managen und weiterzugeben?

Mittelmann: Das wissensorientierte Mitarbeitergespräch ist etwas, das angewandt werden kann. Dabei geht es darum, in Mitarbeitergespräche wissensorientierte Fragen einzubauen. So wird sich der Arbeitnehmer dessen bewusst, was er bereits alles kann. Drei Beispielfragen gebe ich Ihnen gleich mit:

  • Was haben Sie im letzten Jahr getan, um Ihre eigenen Kompetenzen zu steigern?
  • Was haben Sie getan, um Ihr Wissen an Kollegen weiterzugeben oder im Informationssystem zur Verfügung zu stellen?
  • Was haben Sie zur Entwicklung neuer Produkte beigetragen bzw. haben Sie einen Verbesserungsvorschlag eingereicht?

Wenn Sie diese drei Fragen behandeln, dann haben Sie alles, was Sie für Wissensmanagement benötigen: Das Bewusstsein um das eigene Wissen, der Hinweis darauf, Wissen weiterzugeben und zu dokumentieren sowie die Innovation. Das kostet im Mitarbeitergespräch nicht viel Zeit, bringt aber sehr viel für gelebtes Wissensmanagement. Vor allem dann, wenn die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen.
Der Schlüssel für gutes Wissensmanagement liegt darin, es in möglichst viele Systeme zu integrieren. Das kann das Mitarbeitergespräch sein oder auch die Nachfolgeplanung, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt und man sich in dieser Situation dann eine Wissensstafette zu Nutze macht.

Eine Wissensstafette – wie funktioniert die genau?

Mittelmann: Der Prozess dafür ist einfach: Es gibt einen Wissensgeber – der verlässt die Stelle – und einen Wissensnehmer – der nimmt die Stelle ein. Im ersten Schritt kommen die beiden mit einem Moderator zusammen und erstellen eine Wissenslandkarte, z.B. in Form einer Mindmap. Darin wird alles erhoben, was die Stelle ausmacht. Speziell auch Elemente, die implizites Wissen sind, z.B. das soziale Netzwerk: Welche Personen sind wichtig für diese Stelle? Wie kommuniziere ich mit diesen Kontakten optimal? Kurzum: Alle Tipps und Tricks die benötigt werden, um die Stelle gut auszufüllen.

Im zweiten Schritt findet ein Auftaktgespräch statt, zu dem die Führungskraft dazukommt. Gemeinsam wird die Wissenslandkarte angesehen und Schwerpunkte werden gesetzt. Es kann z.B. sein, dass die Führunskraft sagt, dass ein Themenfeld nicht mehr so relevant ist und verkürzt abgehandelt werden kann.

Der dritte Part sind dann die Übergabegespräche. Hier macht es Sinn, narrative Elemente hinzuzufügen, um das gesamte Erfahrungswissen zu heben: Eine kurze Storytellingsession in der der Übergebende eine Lebenslinie der Funktion zeichnet, mit allen Höhen und Tiefen. Dazu werden dann Fragen gestellt: Was ist da passiert? Welche Personen waren wichtig oder beteiligt? Was würdest du in so einer Situation genauso machen, was anders? Der Wissensnehmer erhält so einen guten Überblick über die Funktion und vor allem weiß er, warum etwas so ist, wie es ist. Er kennt die Geschichte der Stelle. Die Übergabegespräche dauern niemals länger als 1,5 Stunden. Diese Länge ist optimal, um Wissen weiterzugeben und aufzunehmen. Der begleitende Prozess mit fixen Terminen gibt Struktur und vermeidet, dass die Übergabe im Arbeitsalltag untergeht.

Martina Kettner

Martina Kettner hat zwei Leidenschaften: Schreiben und Fotografieren. Für karriere.at hat sie lange über Karrierethemen gebloggt, jetzt führt sie ihre eigene Karriere in den USA weiter.

karriere.at verwendet Cookies, um dein Benutzererlebnis zu verbessern und personalisierte Werbung anbieten zu können. Weitere Informationen und deine Opt-Out Möglichkeit findest du auf unserer Datenschutzseite.