Erstellt am 10. September 2019 · Gehalt, HR · von

Gehaltsverhandlung nicht nötig: Wenn Mitarbeiter ihre Gehaltserhöhungen selbst entscheiden

Lesezeit: 4 Minuten

Über Gehaltserhöhungen zu entscheiden ist nicht immer leicht. Bei der Managementberatung borisgloger consulting legt die „Gehaltsgilde“ einmal im Jahr selbst fest, wer mehr bekommt und wer nicht. Das Ziel: größtmögliche Gerechtigkeit, denn oft kann der Chef gar nicht alle Mitarbeiter richtig beurteilen. Die Gehaltsgilde besteht daher aus Mitarbeitern aller Abteilungen und Ebenen und entscheidet nach klaren Richtlinien. COO Damla Nalbant erzählt uns, wie das Ganze funktioniert.

Es ist ein aufregendes Thema für Vorgesetzte und Angestellte, das sich im Normalfall jährlich wiederholt: die Gehaltsverhandlung. Heraus kommt dabei selten die gewünschte Zahl am Konto, sondern Frust und Zerwürfnis, denn klare Richtlinien zur fairen Beurteilung gibts in den wenigsten Unternehmen. Vielmehr entscheiden Sympathie und Verhandlungsgeschick über mehr oder weniger Gehalt des Mitarbeiters. Die Gehaltsgilde ist ein spannender Versuch, dem ein Ende zu setzen, wie Damla Nalbant von borisgloger consulting erzählt.

Gehaltserhöhungen werden gemeinsam entschieden

Frau Nalbant, was ist die Gehaltsgilde?

COO Damla Nalbant

Damla Nalbant, COO bei borisgloger consulting

Damla Nalbant: Die Gehaltsgilde wird aus dem Kreis der Beschäftigten per Los gewählt, besteht also aus Mitarbeitern der unterschiedlichen Abteilungen und Ebenen. Außerdem ist aus jedem unserer agilen Teams jeweils der Product Owner oder der Scrum Master vertreten. Die Gilde setzt sich einmal im Jahr zusammen und bewertet jeden einzelnen Mitarbeiter nach einem bestimmten Schema. Davor kann jeder eine Selbsteinschätzung vornehmen, sofern er das möchte.
Im ersten Jahr gaben die Mitarbeiter zusätzlich ihren Gehaltswunsch an, worauf wir im zweiten Durchlauf allerdings verzichtet haben.
Die Selbst- und Fremdeinschätzungen der Kollegen wichen teilweise zu sehr ab, sodass die Wünsche in diesen Fällen nicht erfüllt werden konnten. Um Enttäuschungen zu vermeiden, ist dieser Schritt deshalb weggefallen.

Wie funktioniert das im Detail?

Damla Nalbant: Die Gilde nimmt ein Mitarbeiterranking nach Leistung und Wert für das Unternehmen vor, danach kommen Gehaltstöpfe ins Spiel. Die Kollegen mit herausragenden Leistungen kommen in den Topf mit der höchsten Punktzahl, diejenigen, die weniger Leistung erbracht haben, in einen mit einer niedrigeren Punktzahl. Auf die Töpfe wird dann das zur Verfügung stehende Gesamtbudget für Gehaltserhöhungen prozentuell verteilt.

Wie werden die Mitarbeiter bewertet?

Damla Nalbant: Wir teilen nach Kompetenz und Einsatz ein: Performer, High Performer und Improvable. Das jeweilige Stellen- und Kompetenzprofil ist dabei der Dreh- und Angelpunkt. Bei Unklarheiten sehen wir uns an, wie gut der Mitarbeiter unsere Werte lebt, wie gut der Teamfit ist. Eine Kollegin wollte beispielsweise zunächst keinen Aufstieg ins nächsthöhere Level. Wir haben in der Gehaltsgilde befunden, dass sie jedoch die Voraussetzungen längst erfüllt und nach den Kriterien den Levelsprung schon gemacht hat. Nur eben noch nicht auf dem Papier. Deshalb haben wir sie trotzdem hochgestuft. Es wäre unfair gewesen, ihr die Gehaltserhöhung nicht zu gewähren, obwohl sie die entsprechende Leistung erbringt.

Gehaltsverhandlungen sind nicht mehr nötig

gehaltsverhandlungen sind aufreibend

Das bedeutet, es gibt keine persönlichen Gehaltsgespräche mehr?

Damla Nalbant: Die persönliche Gehaltsverhandlung entfällt dadurch, aber es gibt nach wie vor Feedbackgespräche. Unser Ziel ist, diese jedes Quartal zu führen, um nachzuvollziehen, ob Verbesserungsvorschläge fruchtbar waren. Zudem erfahren wir so, wer bei welchen Themen Unterstützung benötigt, und können frühzeitig intervenieren. Das Ergebnis der Feedbackgespräche wird schriftlich festgehalten und hilft uns in der Bewertung natürlich enorm.

Wie wird die Gehaltserhöhung dann kommuniziert?

Damla Nalbant: Am Ende unserer Bewertungen kommunizieren wir an alle Mitarbeiter, wie die Gehaltsgilde gearbeitet hat, wie es ihr dabei ergangen ist und wie viel vom Gehaltstopf insgesamt ausgeschöpft wurde.

Bekommt durch diese Herangehensweise jeder eine Gehaltserhöhung?

Damla Nalbant: Nein, es geht uns um faire Entlohnung. Wer bereits im richtigen Level eingestuft ist, bekommt keine Gehaltserhöhung.

Beweggründe und Problemfelder: ein Fazit zur Gehaltsgilde

Warum wurde die Gehaltsgilde überhaupt eingeführt?

Damla Nalbant: Unser Geschäftsführer wollte damals keine persönlichen Gehaltsgespräche mehr führen, da er weniger Kontakt zu den einzelnen Mitarbeitern hat als die unmittelbaren Kollegen und daher nicht beurteilen kann, wie viel Gehalt gerechtfertigt ist. Er wünschte sich damals einen Prozess, der transparent, fair und nachvollziehbar ist. Wir haben dann 2017 mit Freiwilligen gestartet, die sich mit dem Thema beschäftigen wollten. Im nächsten Schritt entstand gemeinsam mit der HR dieser Prozess.

Welche Probleme sind im Laufe der Zeit aufgetaucht?

Damla Nalbant: Ein Problem ist die Fremd- und Selbstwahrnehmung. Diesbezüglich haben wir viele Rückmeldungen von unseren Mitarbeitern bekommen. Denn manchmal schätzen sich die Mitarbeiter höher ein und das führt dann zu Frust. Wir fordern unsere Mitarbeiter daher dazu auf, sich regelmäßig Feedback von unterschiedlichen Kollegen zu holen, damit das nicht passiert. Und wir bitten sie auch, genau in ihre Stellen- und Kompetenzprofile zu sehen und zu überlegen, wo sie sich besonders einbringen.

Ein weiteres Problem war die Beurteilung der Gehaltsgildenmitglieder. Das war beim ersten Mal etwas unangenehm, daher haben wir uns darauf geeinigt, dass derjenige, der gerade bewertet wird, aus dem Raum geht. Die anderen Mitarbeiter sind ja dabei auch nicht anwesend. Außerdem haben wir uns auch ab und zu von den Soft Skills etwas „verweichlichen“ lassen. Wenn jemand sehr kommunikativ und zuvorkommend ist und im Team oder bei den Kunden sehr beliebt, dann ist das zwar sehr wichtig, aber letztlich nicht ausschlaggebend für eine Gehaltserhöhung. Deshalb halten wir uns in diesem Jahr bei unserem zweiten Durchgang der Gehaltsgilde strikter an die Stellen- und Kompetenzprofile.

Im ersten Jahr der Gehaltsgilde war es zudem schwierig, gleich viele Männer und Frauen zu finden, die mitmachen wollten. Wir wollten da Ausgewogenheit, aber hatten am Ende viel mehr Männer als Frauen in der Auslosung. Nach einem neuerlichen Aufruf konnten wir tatsächlich eine Quote von 50:50 erreichen. Wir haben im Zuge der Umstellung auch mit einer Equal-Pay-Initiative in Österreich zusammengearbeitet, die geprüft hat, wie hoch bei uns die Einkommensunterschiede zwischen Männern und Frauen sind. Das anzugleichen war der erste Schritt auf dem Weg zur Gehaltsgilde, obwohl tatsächlich nur minimale Änderungen notwendig waren.

Über Damla Nalbant

Damla Nalbant ist Chief Operating Officer der borisgloger consulting GmbH mit Sitz in Baden-Baden und Wien. Die Arbeits- und Organisationspsychologin ist Spezialistin für agile Großprojekte und hat jahrelange Erfahrung im Coaching von ScrumMastern, Product Ownern und des Managements in agilen Transitionen.

Über borisgloger consulting

Die borisgloger consulting GmbH gehört in der DACH-Region zu den führenden Managementberatungen im Bereich des agilen Change-Managements und der agilen Produktentwicklung. Auf Basis von Frameworks wie Scrum, Kanban und Design Thinking unterstützt das Consulting-Unternehmen seine Kunden bei Innovations- und Transformationsprozessen. Außerdem bietet borisgloger consulting Training und Consulting für Fach- und Führungskräfte an. Das 2008 gegründete Unternehmen beschäftigt derzeit rund 55 Mitarbeiter.

Bildnachweis: shutterstock/Rido; shutterstock/Bacho; borisgloger consulting

Lisa-Marie Linhart

Lisas Liebe gilt dem Wort und der Musik. Bei uns kombiniert sie beides zu wohlklingenden Blogbeiträgen mit dem richtigen Groove für Themen, die das Arbeitsleben leichter und die Karriereplanung einfacher machen.

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