12. September 2018 · Arbeitsleben, HR · von

„Konflikte zu managen ist Führungsaufgabe!“

Wenn ein Konflikt bereits am Brodeln ist, ist es schwierig, die Beteiligten wieder auf soliden Grund und Boden zu bringen. Dabei könnten Führungskräfte bereits lange Zeit davor verhindern, dass es im Team überhaupt kracht – vorausgesetzt, sie bekommen es auch mit. „Konflikte entwickeln sich oft fernab der Aufmerksamkeit der Führungskraft“, sagt Konfliktexperte Timo Müller und erklärt im Interview, warum sich jeder Arbeitgeber und jede Führungskraft Konfliktprävention ins Pflichtenheft schreiben sollte.

Vorab bitte eine Bestandsaufnahme: Was ist ein Konflikt bzw. welche Arten gibt es? Ganz klassisch denkt man dabei ja meist an (verbale) Streitigkeiten.

Müller: Viele denken bei einem Konflikt an einen Streit, an heftige Emotionen oder auch an eine lautstarke Auseinandersetzung. Tatsächlich kann ein Konflikt auch leiser ausgetragen werden. Was aber nicht heißt, dass solche Konflikte die besseren sind. Sogar in „ganz stillen“ Konflikten – es wird gar nicht miteinander geredet – können sich starke negative Gefühle „verbergen“. Und dann agieren die Konfliktparteien aus dem Hintergrund. Beispielsweise werden Gerüchte über die andere Konfliktpartei verbreitet, so dass diese in einem negativen Licht erscheint. Oder es wird die Arbeit des anderen sabotiert – oder zumindestens nicht unterstützt.
Es gibt aber auch Konflikte, bei denen eine Seite nur etwas verstimmt ist. Diese Konflikte lassen sich meist produktiver austragen. Darum geht es übrigens bei allen Arten von Konflikten: Wie schafft man es, den Konflikt konstruktiv auszutragen?

Warum schaden Konflikte einem Team und einem Unternehmen?

Müller: Egal, ob offen ausgetragen oder totgeschwiegen – Konflikte entfalten ihre Wirkung. Sie haben negative Folgen für das Unternehmen. Oft wird aber nicht erkannt, dass der jeweilige Schaden durch einen Konflikt verursacht worden ist. Was meint hier Schäden? Zum Beispiel Abfall der Arbeitsleistungen bei Mitarbeitern. Es wird nur noch Dienst nach Vorschrift geleistet oder sogar innerlich gekündigt. Eben weil es einen Konflikt gibt. Eine Frage mit der Bitte um eine ehrliche Antwort: „Wie leistungsbereit sind Sie, wenn Sie mit Ihrem direkten Vorgesetzten im Konflikt stehen?“

Hinzu kommen hohe Fehlzeiten, eben weil es einen Konflikt gibt. Und beispielsweise auch Reibungsverluste an den Schnittstellen, weil zwei nicht miteinander können und daher nicht effektiv zusammenarbeiten. Dies sind nur einige Beispiele für Konfliktfolgen. Eine Studie der Österreichischen Wirtschaftskammer bringt es auf den Punkt. Bei der Untersuchung wurden auch Folgekosten der Konflikte miteinbezogen; beispielsweise die durch Konflikte fehlende Zeit für die Kundenakquise – oder der dadurch verursachte Verlust von Stammkunden. Alles Ergebnis von Konflikten. Die Studie ergab, dass bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen hohe Konfliktkosten entstehen: Es sind durchschnittlich 19 Prozent der Gesamtkosten eines Unternehmens!

Gibt es im Arbeitsumfeld typische Konflikte, die im Vorfeld ganz einfach vermeidbar wären und wenn ja, wie?

Müller: Vorab: Beim vorbeugenden Konfliktmanagement geht es darum, Zusammenhänge zu verstehen, um Konflikte zu verhindern. Wenn ich als Führungskraft diese Zusammenhänge bzw. Situationen am Arbeitsplatz durchschaue, kann ich einige Konflikte mit Mitarbeitern verhindern – und auch Konflikte unter Mitarbeitern. In diesen Fällen erscheint die Konfliktvermeidung tatsächlich einfach – oder zumindestens einfacher.
Beispielsweise kann die Führungskraft an den Strukturen und Prozessen in einer Gruppe ansetzen. Wenn Sie dort etwa für Klarheit bei den Befugnissen und Prioritäten sorgt, ist schon viel gewonnen. Häufig gibt es diese Klarheiten im Alltagsgeschäft, nicht aber wenn „Notsituationen“ eintreten. Wenn beispielsweise eine Person krankheitsbedingt ausfällt. Vorherige, klare Absprachen sind hier hilfreich. Es ist zu klären: Wer ist dann für was verantwortlich? Wer darf was entscheiden? Welche Aufgaben sind erstrangig, welche zweitrangig? Und: Welche Abstimmungen sind notwendig, damit sich keiner hintergangen fühlt? Eine Führungskraft sollte beispielsweise vor längerer Abwesenheit klar für alle kommunizieren, dass in der Folgezeit ihre Stellvertretung erster Ansprechpartner und damit für alle Entscheidungen verantwortlich ist.

Haben Sie noch ein weiteres Beispiel?

Müller: Neben Strukturen, die für alle transparent sein sollten, geht es in vielen Konflikten auch um die Art des Miteinanders am Arbeitsplatz. Auch hier geht es wieder um das Verständnis der Zusammenhänge. Zufällig erworbene Alltagskenntnisse reichen nicht aus. Um Fallstricke in der Kommunikation zu erkennen, die zu Konflikten führen, braucht es mehr Wissen. Führungskräfte sollten die Hintergründe der Kommunikation in Konflikten analysieren können, beispielsweise die Motive der Beteiligten und Ursachen für Missverständnisse. Das umfasst auch eigene Anteile an der Kommunikation, die Konflikt verschärfend gewirkt haben. Dies ist der Schwerpunkt meiner Arbeit: ich qualifiziere Führungskräfte so, dass sie in Konfliktkontexten Herr bzw. Frau der Lage sind und souverän die richtigen Handlungsentscheidungen treffen können.

Es brodelt im Team: Denken Sie, Führungskräfte halten sich zu lange raus in der Hoffnung, dass sich Konflikte vielleicht von selbst klären?

Müller: Das ist ein Grund, warum es so viele Konflikte am Arbeitsplatz gibt, die nicht konstruktiv ausgetragen werden. Konflikte eskalieren, weil Personen in der Führungsposition nicht ihrer Verantwortung nachkommen. Gewiss muss sich die Führungskraft nicht überall einmischen. Aber sie sollte Konflikte ihrer Mitarbeiter untereinander im Blick haben, um einschätzen zu können, wann ihr Eingreifen notwendig wird. Ich möchte eines betonen: Konflikte zu managen ist Führungsaufgabe!
Zur Wahrheit gehört aber auch, dass Entscheider im Unternehmen „ihre“ Führungskräfte nicht angemessen auf die Herausforderung, Konflikte zu managen, vorbereiten. Nach der Studie „Deutschland führt?!“ beispielsweise kritisieren 69 Prozent der Führungskräfte, wie sie auf ihre Rolle vorbereitet werden. Es fehlen u.a. dringend notwendige Kenntnisse zum Konfliktmanagement.

Hinzu kommt: Es gibt aber auch Führungskräfte, die glauben, dass sie mit „einfachen“ Kommunikationskenntnissen Mitarbeiterkonflikte lösen können. Andere Führungskräfte befassen sich nur oberflächlich mit dem Konflikt und agieren grundsätzlich mit der „Basta-Methode“. Ein Konflikt kann aber häufig nicht mit einer schnellen Entscheidung der Führungskraft gelöst werden. Der Konflikt wirkt im Untergrund und bricht nach einiger Zeit wieder hervor. Weder mit Laien-Kenntnissen noch mit der Basta-Methode kann ich Konflikte nachhaltig lösen. Beides sind Irrtümer – zu Lasten der Konfliktbeteiligten und der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.

„Es geht nicht um Anpassung um jeden Preis, sondern darum, wie ein Miteinander möglich wird, bei dem auf beiden Seiten kein negativer Stress entsteht. „

Bekommen Führungskräfte immer mit, wenn es Konflikte im Team gibt?

Müller: Nein, Konflikte entwickeln sich auch fernab der Aufmerksamkeit der Führungskraft. Mitarbeiter geraten z.B. aneinander. In diesem Fall ist es wichtig, wie es um das Vertauensverhältnis zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern bestellt ist. Vertrauen sie ihm an, dass bei Ihnen der „Haussegen“ am Arbeitslatz schief hängt? Oder sehen Sie keinen Grund, es ihm zu erzählen. Hier zeigt sich, ob die Führungskraft in der Zeit davor vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufbauen konnte. Die Tür zum Flur zu öffnen, ist ein Anfang. Mehr aber nicht. Entscheidend ist am Ende, ob die Mitarbeiter tatsächlich zur Führungskraft kommen, den Konflikt offenbaren und um Unterstützung bitten.

Nicht jeder Orgnisationsentwickler bzw. Unternehmensberater, der Unternehmen umstrukturiert, hat dies auf dem Schirm. Und so wird die Zeit für den Austausch der Führungskraft mit den Mitarbeitern zusammengestrichen. „Überflüssig“, heißt es dann. Dass dadurch weniger Vertrauensaufbau möglich wird, wird übersehen. Aber die dadurch entstehenden Konflikte kosten Geld. Das Unternehmen schneidet sich ins eigene Fleisch – und bekommt es noch nicht einmal mit.

Sind Führungskräfte in jedem Fall die richtigen Personen, um Konflikte zu verhindern bzw. zu lösen? Welche Lösungsansätze würde es noch geben?

Müller: Die Führungskraft hat die Verantwortung für alle Konflikte in ihrer Organisationseinheit und auch darüber hinaus bei Konflikten zu anderen Teams oder Abteilungen – oder mit Kunden. Was wiederum nicht heißt, dass sie bei jedem Konflikt eingreifen muss. Wenn sie jedoch selbst am Konflikt direkt beteiligt ist, macht es Sinn, sich durch einen Fachmann unterstützen zu lassen. In größeren Unternehmen gibt es dafür interne Ansprechpartner. In mittleren Unternehmen werden externe Experten ins Boot geholt, Möglichkeit 1: ein Konfliktcoach/Konfliktberater speziell für die Führungskraft. Möglichkeit 2: ein Konfliktmoderator, der den Prozess der Konfliktmoderation gestaltet. Die Führungskraft holt sich Fachwissen an Bord. Vor dem Hintergrund der möglichen Folgekosten eines Konfliktes – Fehlzeiten, Leistungsminderungen etc. – ist dies ein vernünftiger Schachzug, Denn dadurch spart das Unternehmen am Ende Konfliktkosten ein.

Was kann jeder einzelne Mitarbeiter tun, um aufkeimende Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu verhindern?

Müller: Als Mitarbeiter sollte ich schauen, was meiner Kollegin bzw. meinem Kollegen wichtig ist. Es geht darum, den Perspektivwechsel zu wagen. Und daran anschließend ist zu fragen: Wie möchte mein Gegenüber behandelt werden (und wie nicht)? Die Antwort wird gewiss sein: Er möchte fair und respektvoll behandelt werden. Aber was meint respektvoll? Das wird durchaus unterschiedlich interpretiert. Zwei Beispiele: Eine witzig gemeinte, sarkastische Bemerkung von mir kommt vielleicht nicht so an, wie beabsichtigt. Und: Meine Art zu kritisieren, stößt vielleicht bei Mitarbeiter XY übel auf. Fazit: Es geht im Wesentlichen darum, die eigenen Fähigkeiten, konstruktiv zu kommunizieren, zu verbessern. Es geht nicht um Anpassung um jeden Preis, sondern darum, wie ein Miteinander möglich wird, bei dem auf beiden Seiten kein negativer Stress entsteht. Ich denke, dass ist ein Ziel, für das es sich einzusetzen lohnt!


Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation. Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Sein Wissen gibt er als anerkannter Experte für erfolgreiches Konfliktmanagement und Mitarbeitermotivation regelmäßig weiter. Er hat zahlreiche Führungskräfte unterstützt und verfügt über eine langjährige Erfahrung als Trainer, Konfliktcoach und Konfliktmoderator.
Sein aktuelles Buch trägt den Titel: „BEVOR DER STURM BEGINNT. Wie Führungskräfte effektiv Konflikte verhindern und bewältigen“ – zur Leseprobe geht es hier entlang.

Zum Weiterlesen: Wie Konflikte eskalieren

Martina Kettner

Martina hat zwei Leidenschaften: Schreiben und Fotografieren. Für karriere.at macht sie Ersteres und bloggt am liebsten über alles, was den Arbeitsalltag schöner und Karriereplanung einfacher macht.

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