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Personalmanagement

Diagnose Burn-out: Präventivmaßnahmen für Arbeitgeber

Hr tipps personalmanagement Burn Out

Ein Begriff begeg­net uns in Ver­bin­dung mit Arbeit und Leis­tungs­ge­sell­schaft kon­ti­nu­ier­lich: Die Rede ist vom Burn-out. Damit asso­zi­ie­ren wir die Über­for­de­rung und Arbeits­un­fä­hig­keit von berufs­tä­ti­gen Men­schen. Aber was hat es mit die­sem Lei­den tat­säch­lich auf sich und wie kön­nen Sie als Arbeit­ge­ber effek­tiv gegenwirken?

Was ist Burn-out?

Das The­ma Burn-out ist kniff­lig. Es han­delt sich dabei weder um eine kate­go­ri­sier­te Krank­heit, noch exis­tiert eine ein­heit­li­che Defi­ni­ti­on, die eine ein­deu­ti­ge medi­zi­ni­sche Dia­gno­se ermög­licht. Prin­zi­pi­ell befin­den sich Men­schen, die dar­un­ter lei­den, in einem aus­ge­brann­ten“ Zustand. Sie lei­den unter erhöh­tem Stress und einer star­ken emo­tio­na­len sowie kör­per­li­chen Erschöp­fung, die zu Arbeits­un­fä­hig­keit füh­ren kann und die Ent­ste­hung einer Depres­si­on begünstigt.

Burn-out tritt nie plötz­lich auf, son­dern ist das Ergeb­nis lang­jäh­ri­ger Über­for­de­rungs­zu­stän­de. Häu­fig sind ambi­tio­nier­te Mit­ar­bei­ter betrof­fen, die nach beruf­li­chem Erfolg und Per­fek­ti­on stre­ben. Situa­ti­ons­be­zo­ge­ne Ver­än­de­run­gen am Arbeits­platz – wie bei­spiels­wei­se Per­so­nal­wech­sel oder Stel­len­ab­bau, die zu Mehr­ar­beit bei den ande­ren Arbeit­neh­mern füh­ren – begüns­ti­gen die Ent­wick­lung eines Burn-outs eben­so. Ein wei­te­rer Aus­lö­ser für Stress und Ver­un­si­che­rung sind Glo­ba­li­sie­rungs­ef­fek­te oder Wirt­schafts­kri­sen.

Beobachtbare Symptome und Verlauf

Ein Burn-out schränkt im sozia­len und beruf­li­chen Kon­text glei­cher­ma­ßen ein. Ob Sie als Arbeit­ge­ber einen betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter erken­nen kön­nen, ist von der Aus­prä­gung und der Art der Sym­pto­me abhän­gig. Mög­li­che Anzei­chen sind:

  • Nie­der­ge­schla­gen­heit
  • Müdig­keit und Erschöpfung
  • Sinn­ver­lust
  • Leis­tungs­nach­lass
  • Erhöh­te Arbeitszeiten
  • Kon­zen­tra­ti­ons­pro­ble­me
  • Ver­nach­läs­si­gung des Soziallebens
  • Psy­cho­so­ma­ti­sche Beschwer­den wie Schlaf­stö­ren oder Kopfschmerzen

Wie Sie sehen kön­nen, sind die Sym­pto­me teil­wei­se sehr dif­fus und trotz Acht­sam­keit Ihrer­seits für Sie als Arbeit­ge­ber oft nicht erkenn­bar. Pro­ble­ma­tisch ist auch die Tat­sa­che, dass es hin­sicht­lich der Sym­ptom­pa­let­te Über­schnei­dun­gen mit einer Depres­si­on gibt, was auch die ein­deu­ti­ge Dia­gno­se durch einen Arzt erschwert. Der Ent­wick­lungs­ver­lauf von Burn-out läuft in der Regel wie folgt ab:

  1. Idea­lis­ti­sche Begeis­te­rung (Freu­de an der Arbeit, star­kes Selbstwertgefühl)
  2. Redu­zier­tes Enga­ge­ment (Ein­satz nimmt ab, Bezie­hung zur Arbeit schlägt ins Nega­ti­ve um)
  3. Frus­tra­ti­on (Arbeits­leis­tung lässt merk­lich nach, es pas­sie­ren ver­mehrt Feh­ler, Lustlosigkeit)
  4. Depres­si­on (Belas­tun­gen sind nicht län­ger trag­bar, Selbst­mord­ge­dan­ken, schwe­re kör­per­li­che Beschwerden)
Hr tipps personalmanagement 12 Phasen Modell
12-Phasen-Modell von Herbert Freudenberger und Gail North (1992). Die 12 Phasen sind verkürzt dargestellt; nähere Erläuterungen siehe Text (Quelle: Coaching, Empirische Sozialforschung und Gender-Research, 2013)

Wie können Sie Burn-out verhindern?

Als Arbeit­ge­ber kön­nen Sie die Arbeits­be­din­gun­gen Ihrer Mit­ar­bei­ter ver­bes­sern. Dazu sind kei­ne umfas­sen­den Rund­um­schlä­ge nötig. Oft rei­chen unschein­bar wir­ken­de Kor­rek­tu­ren, um das Arbeits­kli­ma und damit die see­li­sche Gesund­heit der Beschäf­tig­ten maß­geb­lich zu beeinflussen:

Ver­bes­se­rung der Arbeitsorganisation

Um die psy­chi­schen Belas­tun­gen Ihrer Mit­ar­bei­ter zu mini­mie­ren, müs­sen zunächst die Defi­zi­te inner­halb der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on erho­ben wer­den. Gehen Sie offen auf Ihr Team zu und ermun­tern Sie es, sei­ne eige­ne Mei­nung ein­zu­brin­gen. Beto­nen Sie auch, dass Ihre Mit­ar­bei­ter kei­ne nega­ti­ven Kon­se­quen­zen zu befürch­ten haben, wenn sie ihre Kri­tik­punk­te äußern. Als Arbeit­ge­ber soll­ten Sie es als Ihre Pflicht erach­ten, Auf­ga­ben­be­rei­che und Kom­pe­ten­zen klar zu defi­nie­ren, Betei­li­gungs­mög­lich­kei­ten an Ent­schei­dungs­pro­zes­sen ein­zu­räu­men und betrieb­li­che Arbeits­ab­läu­fe trans­pa­rent zu gestal­ten.

Stress­re­duk­ti­on

Wäh­rend arbeits­in­ten­si­ven Pha­sen sind Arbeit­neh­mer oft ver­lei­tet, meh­re­re Auf­ga­ben gleich­zei­tig jon­glie­ren zu wol­len. Ein Feh­ler, denn unter Mul­ti­tas­king lei­det die Arbeits­qua­li­tät. Auch wenn Dead­lines nahen, soll­te genü­gend Zeit ein­ge­plant wer­den, damit sich Beschäf­tig­te unge­stört einer Auf­ga­be nach der ande­ren wid­men kön­nen. Gene­rell soll­ten Sie es ver­mei­den, Ihre Mit­ar­bei­ter unnö­ti­gem Zeit­druck aus­zu­set­zen. Stich­ta­ge soll­ten rea­lis­tisch ter­mi­ni­siert wer­den. Das setzt vor­aus, dass fäl­li­ge Auf­ga­ben kor­rekt prio­ri­siert werden.

Gere­gel­te Arbeitszeiten

Man­che Unter­neh­mens­re­geln wer­den offen kom­mu­ni­ziert, ande­re gel­ten hin­ge­gen unaus­ge­spro­chen als ver­bind­lich. Dazu zäh­len zum Bei­spiel die Rol­len­ver­tei­lung, das Aus­maß der gefor­der­ten Arbeits­leis­tung und die Ver­füg­bar­keit außer­halb der Arbeits­zei­ten. In vie­len Unter­neh­men ist es Usus gewor­den, auch wäh­rend der Frei­zeit erreich­bar zu sein. Hier ent­fal­ten moder­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien ihre nega­ti­ve Sei­te: Durch das Smart­pho­ne ist jeder Mit­ar­bei­ter nur einen Anruf oder ein E‑Mail ent­fernt. Frei­zeit und Arbeit grei­fen bei­na­he naht­los inein­an­der. Als Arbeit­ge­ber soll­ten Sie dem einen Rie­gel vor­schie­ben und dar­auf bestehen, dass weder im Urlaub noch nach Fei­er­abend gear­bei­tet wird. Auch wäh­rend des Kran­ken­stan­des soll­te Arbei­ten tabu sein.

Wert­schät­zung zei­gen und Mit­ar­bei­ter fördern

Arbeits­wü­ti­ge Men­schen, die sämt­li­che Anfor­de­run­gen bis zur Per­fek­ti­on erfül­len möch­ten, reagie­ren bei man­geln­der Aner­ken­nung durch ihren Vor­ge­setz­ten schnell mit Frus­tra­ti­on. Gei­zen Sie bei Mit­ar­bei­tern, die wesent­lich zum Erfolg Ihres Unter­neh­mens bei­tra­gen, nicht mit Lob und geben Sie kon­struk­ti­ves Feed­back, wenn etwas nicht ganz nach Plan läuft. Eine wei­te­re Form der Wert­schät­zung ist die För­de­rung von Arbeit­neh­mern. Unter­stüt­zen Sie Ihr Team durch indi­vi­du­el­le Wei­ter­bil­dungs­mög­lich­kei­ten und för­dern Sie Stär­ken, sobald Sie sie erkennen.

Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che führen

Zumin­dest ein­mal im Jahr soll­ten Arbeit­ge­ber Ihren Beschäf­tig­ten per­sön­li­che Gesprä­che anbie­ten. Im Fokus dabei: die erbrach­te Leis­tung, neue mög­li­che Arbeits­be­rei­che und auch das Wohl­be­fin­den des Mit­ar­bei­ters. Geben Sie den Beschäf­tig­ten Ihres Unter­neh­mens das Gefühl, sie ernst zu neh­men, und kom­mu­ni­zie­ren Sie offen und positiv.

Burn-out nicht tabuisieren

In eini­gen Unter­neh­men legen Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter immer noch einen Man­tel des Schwei­gens über das The­ma Burn-out. Wer gibt in unse­rer Leis­tungs­ge­sell­schaft schon ger­ne zu, sei­ne Arbeits­last nicht mehr stem­men zu kön­nen? Auf­grund der Tabui­sie­rung scheu­en sich Arbeit­neh­mer jedoch davor, um Ent­las­tung und Unter­stüt­zung zu bit­ten, denn sie fürch­ten, ihre Fir­ma zu ent­täu­schen und dadurch ihren Job zu gefähr­den.

Als Arbeit­ge­ber fällt es unter Ihre Für­sor­ge­pflicht dar­auf zu ach­ten, dass das Arbeits­pen­sum nicht aus­ufert und Ihre Mit­ar­bei­ter nicht gezwun­gen sind, ver­mehrt Über­stun­den zu leis­ten. Eine dau­er­haf­te Über­las­tung senkt nicht nur das Leis­tungs­ver­mö­gen. Es schlei­chen sich auch unnö­ti­ge Feh­ler ein. Suchen Sie den Dia­log mit Ihren Beschäf­tig­ten und ver­su­chen Sie, dort zu ent­las­ten, wo es not­wen­dig ist.

Und den­ken Sie immer dar­an: Burn-out kann nicht nur Mit­ar­bei­ter tref­fen. Auch Sie könn­ten eines Tages davon betrof­fen sein. Des­we­gen ist es wich­tig, für eine aus­ge­wo­ge­ne Work-Life-Balan­ce zu sor­gen und regel­mä­ßig zu reflek­tie­ren, wie das per­sön­li­che Befin­den ist und wel­che Defi­zi­te gefähr­lich wer­den können.

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