6. Februar 2018 · HR · von

Interviewer-Bias: Unbewusste Vorurteile im Recruiting

Die Eignung eines Bewerbers steht und fällt mit seinen Qualifikationen. Wirklich? Tatsächlich spielen unbewusste Denkmuster im Recruiting eine große Rolle. Was Kandidaten sympathisch oder unsympathisch macht und ob Recruiter bei der Personalauswahl auf ihr Bauchgefühl hören sollten – ein Gespräch über unbewusste Vorurteile beim Bewerbungsprozess:

Haarfarbe, Körpergröße, Geschlecht, Name, besuchte Schule oder Gewicht: Diese Faktoren können durchaus eine Rolle spielen, wenn es darum geht, einen Job zu bekommen – oder auch nicht. Welchen Einfluss diese Merkmale auf die Personalauswahl haben können, ist vielen Arbeitgebern noch gar nicht bewusst. Mit dem Thema „unbewusste Vorurteile im Recruiting“ beschäftigt sich auch Manfred Wondrak. Er ist Gründer der Plattform anti-bias.eu. Als Berater und Experte für betriebliche Diversity and Inclusion und Unconscious Bias, Organisationsentwicklung und HR-Strategien berät er Unternehmen.

Was hat es mit Unconscious Bias auf sich?

Wondrak: Es handelt sich dabei um unbewusste kognitive Fehler. Im Laufe unseres Lebens sammeln wir Denkmuster, die unser Gehirn in verschiedenen Situationen nutzt. Sie sind oft richtig, aber manchmal auch falsch. Entsprechend unserer Erfahrungen und den damit verknüpften Assoziationen und Emotionen werden unsere unbewussten Denkprozesse geprägt und unser Verhalten beeinflusst. Die daraus entstandenen Bias führen, gerade im Umgang mit anderen Menschen, mitunter zu falschen Urteilen. Bisher wurden mehr als 170 verschiedene Bias-Arten identifiziert, einige sind auch für das Recruiting relevant.

„Ist uns eine Person ähnlich, ist sie uns meist gleich sympathisch.“

Da ist zum einen die Familie der Ähnlichkeits-Bias. Wir tendieren dazu, uns Menschen auszusuchen, die uns ähnlich sind. Jemand, der so ist wie ich oder wie jemand, den ich gut kenne. Das zeigt sich z.B., wenn sie eine Person treffen und erfahren, dass sie die gleiche Schule besucht haben. Schnell stellt sich ein wohliges Bauchgefühl ein: Wir denken, dass wir die Person kennen, sie ist uns sympathisch, wir fühlen uns verbunden. Das ist ein normaler Prozess, der uns bei der Personalbeurteilung letztlich aber beeinflussen kann. Bin ich mir dessen nicht bewusst, können mich diese unbewussten Vorurteile auf eine falsche Fährte führen. Ein weiterer Effekt ist der Status-quo-Bias. Hier orientieren wir uns an dem, was wir bereits einmal wahrgenommen haben. Im Recruiting halten wir uns z.B. an einen Typ von Bewerber, den wir bereits einmal erfolgreich im Unternehmen aufgenommen haben. Es ist eine Abkürzung im Denken: Das hat bereits einmal funktioniert, das sollte wieder so sein.

Groß, dunkelhaarig, gutaussehend und mit tiefer Stimme: Treffen wir so eine Person, hinterlässt das sofort Eindruck: Der wird das machen! Große Männer, das ist empirisch nachgewiesen, signalisieren uns Durchsetzungsstärke. Das ist eine typische Verzerrung, von der es natürlich Ausnahmen gibt, aber die Tendenz ist da: Top-Manager sind überwiegend große Männer. Eine weitere Verzerrung liegt vor, wenn man von einer übergewichtigen, kleinen Frau denkt, dass sie weniger engagiert ist. Ihr Aussehen sagt über ihr Engagement natürlich nichts aus, der erste Eindruck kann unbewusst aber Negatives vermitteln.

„Oft wird verwechselt, ob jemand zur offenen Stelle passt oder zur Organisation.“

Wir tendieren dazu, Informationen abzurufen, die wir vorab bereits einmal aufgenommen haben. Wenn wir über einen Bewerber Informationen einholen oder ein Kollege uns erzählt, dass er die Person kennt, dann sind wir nicht mehr objektiv, weil wir diese Vorab-Info relativ schnell wieder abrufen.

Was ist mit Background-Checks, die HR-Verantwortliche durchführen? Nehmen sie daraus gewonnene Informationen als Vorurteile mit ins Jobinterview?

Wondrak: Ja, wenn man das nur für einige Kandidaten tut, aber weniger, wenn man es für alle Bewerber durchführt. Allerdings lässt man sich gerade von Social Media Profilen beeinflussen, was zu einer Verzerrung führen kann. Was den Cultural Fit und die Frage „wer passt zu uns?“ betrifft, kann es ebenfalls zu einer verzerrten Wahrnehmung kommen. Oft wird verwechselt, ob jemand zur offenen Stelle passt oder zur Organisation. Wir tendieren dazu zu schauen, wen es im Unternehmen bereits gibt und wie die Kollegen ticken, danach suchen wir dann aus. Unser Bauchgefühl orientiert sich an dem, was wir bereits wissen oder kennen. Resultat ist, dass wir immer Menschen aufnehmen, die sich ähnlich sind. Das ist okay, wenn man ein homogenes Team möchte. Aber in Zeiten wie heute, wo wir vor Herausforderungen stehen und agile Unternehmen brauchen, die sich schnell auf Veränderungen einstellen können, da ist ein homogenes Team nicht das Beste. Nur auf den Bauch zu hören widerspricht einer Diversitäts-Strategie: Ich entscheide mich nur für das, was ich schon kenne.

Das Bauchgefühl ist also kein guter Ratgeber?

Wondrak: Bauchgefühl kann gut sein, aber ich muss es hinterfragen und darf es nicht unreflektiert hinnehmen. Ist das, was mir mein Bauch sagen möchte, okay? Worauf beruht es? Warum überhaupt will mir mein Bauch sagen, dass eine Person geeignet oder nicht geeignet ist? Dann habe ich bereits einen ersten Schritt getan, um das Unbewusste ins Bewusste zu holen. Mein positives Bauchgefühl, das auftritt, weil jemand die gleiche Schule wie ich besucht hat, sagt nichts über dessen Qualifikation aus. Ja, der Bauch signalisiert mir Sympathie, aber mit der Eignung der Person für die Stelle hat das nichts zu tun. Man muss hier immer unterscheiden zwischen bewusst und unbewusst. Bias passieren immer unbewusst oder zumindest an der Schnittstelle zwischen Bewusstsein und Unbewusstsein. Wenn jemand ganz bewusst entscheidet, dass er keine Frauen im Team haben möchte, dann glaubt er das wirklich – da hilft die Auseinandersetzung mit Unconscious Bias natürlich nichts.

Wie sollte man im Recruiting am besten mit diesen Bias umgehen?

Wondrak: Bias im Recruiting sind eine große Herausforderung, mit denen Unternehmen umgehen müssen. Ich rate, bereits getroffene Entscheidungen und Entscheidungsprozesse zu analysieren. So wird ersichtlich, ob es darin Muster gibt. Ich kenne auch Unternehmen, in denen die Kollegen der HR-Abteilung ihre Entscheidungen gegenseitig prüfen: Stellt ein Kollege bevorzugt Bewerber mit einer bestimmten Haarfarbe ein? Werden Bewerber mit nicht österreichischem Namen eher aussortiert? Hier hilft nur das Vier-Augen-Prinzip, um Tendenzen aufzuspüren. Blinde Flecken kann man auch bei sich selbst aufspüren: Denke ich z.B. dass bestimmte Tätigkeiten besser von Frauen oder von Männern erledigt werden?

Bei Jobinterviews hilft es, Gespräche klar zu strukturieren: Fragen in einem Leitfaden vorab definieren und jedem Kandidaten in einer festgelegten Reihenfolge stellen. So ist sichergestellt, dass ich beim Thema bleibe. Erzählt mir ein Bewerber dann, dass er das gleiche Hobby hat oder zur selben Sportmannschaft hilft, bringt mich das schnell weg von jenen Dingen, die für den Job eigentlich wichtig sind. Ein strukturierter Fragenkatalog hilft, zurück zum Thema zu finden.

Manche Arbeitgeber gehen dazu über, mehrere Interviewer einzusetzen oder Kandidaten in Gruppen zusammenzuführen. Im Assessment-Center geschieht das bereits, das kann aber auch für normale Interviews angewandt werden. Stehen die Kandidaten direkt nebeneinander, konzentriert man sich eher auf das Wesentliche und lässt sich weniger leicht ablenken.

Einheitliche Kriterienkataloge helfen ebenfalls. Oft ist gar nicht richtig definiert, was die Must-haves eines Bewerbers sind. Vor allem kleine Unternehmen führen Jobinterviews aus dem Bauch heraus und überlegen vorab nicht wirklich, was oder wen sie genau suchen. Habe ich ein Kriterium definiert, kann ich leicht überprüfen, ob es eingehalten wird oder nicht.

Wenn mehrere Personen einen Kandidaten interviewen, können sie danach gemeinsam Rücksprache halten darüber, wie der Kandidat eingeschätzt wird. Unterschiedliche Zugänge helfen, objektiv zu sein. Sind mehrere Personen im Interviewprozess involviert, z.B. nicht nur die Fachabteilung hinzuholen sondern heterogen auswählen: Eine Frau, ein Mann, unterschiedliche Altersgruppen etc.

Anonyme Bewerbungen sind immer wieder ein Thema, hier muss man aber vorsichtig sein. Die Beispiele, die ich aus Österreich kenne, sind alle nicht so ideal umgesetzt worden. Werden Bewerber vor die Wahl gestellt, entscheiden sich die wenigsten für eine freiwillige anonyme Bewerbung. Wenn, dann muss die anonyme Bewerbung für alle verpflichtend eingeführt werden. Im Unternehmen kann der Bewerbungsprozess aber teilweise anonymisiert werden: Die Recruiting-Abteilung erstellt z.B. eine Shortlist geeigneter Kandidaten, die Fachabteilung erhält die Bewerbungen aber nur anonymisiert. Die Führungskraft sieht dann weder den Namen, noch das Alter oder das Foto, sondern nur die Qualifikation der Bewerber, die zur Auswahl stehen.

Neue Recruitingformen wie Team-Recruiting könnten ebenfalls helfen, neue Sichtweisen einzubringen?

Wondrak: Ja durchaus. Die größte Fehlerquelle ist, wenn eine Person alleine unstrukturiert entscheidet und rekrutiert. Sobald andere Personen involviert sind, kommen andere Sichtweisen dazu, das trägt zur Objektivierung bei. Peer-Recruiting könnte ein guter Ansatz sein. Die Maßnahmen müssen natürlich auf das Unternehmen zugeschnitten sein. Wenn man Zeit investiert, den gesamten Recruitingprozess auf mögliche Bias hin untersucht und Maßnahmen ergreift, hilft das, eine objektivere Auswahl zu treffen und die besseren Kandidaten auszuwählen.

Martina Kettner

Martina hat zwei Leidenschaften: Schreiben und Fotografieren. Für karriere.at macht sie Ersteres und bloggt am liebsten über alles, was den Arbeitsalltag schöner und Karriereplanung einfacher macht.

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