Erstellt am 18. April 2019 · Arbeitsleben, HR · von

New Work in der Praxis – Teil 3: Konfliktbewältigung durch Ganzheit

Lesezeit: 8 Minuten

Wenn Mitarbeiter sich mit der gesamten Persönlichkeit in ihre Arbeit einbringen dürfen, spricht man von „Ganzheit“. Bei soulbottles wurde dieses Prinzip von Anfang an gelebt – mit einigen Startschwierigkeiten. Co-Founder Georg Tarne erzählt uns von den Beweggründen, von Konfliktbewältigung, und wie ihm Gewaltfreie Kommunikation aus einer Krise half.

Wie kläre ich Konflikte, ohne sie eskalieren zu lassen? Und warum ist sachlich bleiben ein Mythos? Im dritten Teil unserer Reihe „New Work in der Praxis“ erklärt uns Georg Tarne, Gründer des Sozialunternehmens soulbottles, warum Ganzheit und Gewaltfreie Kommunikation der Schlüssel zu erfolgreichen Teams sind – und gibt uns damit einen kleinen Vorgeschmack auf seine Keynote bei der Freiräume (Un)Conference von 13. bis 14. Mai in Graz.

Ganzheit und psychologische Sicherheit

Georg, die Freiräume (Un)Conference dreht sich heuer um Ganzheit – ein Thema, das dich in deinem Arbeitsalltag stark beschäftigt. Was ist das genau?
Der Begriff kommt aus dem Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux, in dem er über Organisationen der nächsten Entwicklungsstufe spricht: Die zeichnen sich durch eine Sinnorientierung aus, durch Selbstorganisation und „Wholeness“, also dadurch, dass Mitarbeiter sich als ganze Menschen in der Arbeit zeigen können und nicht nur eine professionelle Maske aufhaben.

soulbottles-Gründer Georg Tarne

Georg Tarne

„Teams brauchen die psychologische Sicherheit, Konflikte ansprechen und sich verletzlich zeigen zu dürfen.“

Google hat dazu eine spannende Studie über ihre High Performing Teams durchgeführt. Sie wollten wissen, wer die sind und was sie auszeichnet. Und dabei kam raus, dass der Kernfaktor, den alle High Performing Teams haben, psychologische Sicherheit ist. Nichts Strukturelles, sondern: Wie sicher fühlen sich alle im Team, schwierige Dinge anzusprechen, Feedback zu geben und sich verletzlich zu zeigen?

Wie kann man diese psychologische Sicherheit in Unternehmen unterstützen?
Durch eine offene Fehlerkultur: dadurch, dass man Probleme wirklich löst und nicht aufgrund von Konfliktscheue vermeidet. Das führt dazu, dass man Unstimmigkeiten schneller erkennt, dass Leute motivierter sind, weil sie sich sicherer fühlen. Wir sind soziale Wesen, wir brauchen funktionierende Beziehungen, damit wir uns gut fühlen. Dann können wir auch kreativer sein und mehr Leistung zeigen. Psychologische Sicherheit hat meiner Einschätzung nach viel mit Konfliktfähigkeit zu tun. Um die zu schulen, halte ich Gewaltfreie Kommunikation für einen der wirkungsvollsten Ansätze.

Wie Gewaltfreie Kommunikation wirkt

Was ist Gewaltfreie Kommunikation?
Es geht dabei um die Frage: Wenn ich mich mit jemandem in die Haare kriege, wie kann ich mich ehrlich aber konstruktiv ausdrücken, ohne verletzend zu wirken? Und wie kann ich, egal was mir mein Gegenüber an den Kopf wirft, die Person dahinter sehen? Wie kann ich weiter empathisch bleiben, statt in die Verteidigung zu gehen? In der Gewaltfreien Kommunikation versucht man nicht zu urteilen, sondern zu erkennen, welches Bedürfnis hinter dem Verhalten einer Person steht und wie man das mit den eigenen Bedürfnissen vereinen kann. Da gibts ganz viele Formate, die man trainieren kann.

Kannst du ein Beispiel nennen, wie Konflikte gewaltfrei gelöst werden könnten?
Ein Beispiel aus soulbottles: Zwei Kolleginnen hatten Differenzen wegen ihrer sehr unterschiedlichen Arbeitsstile: eine wollte ihre Aufgaben so perfekt wie möglich erledigen, die andere hatte eher die Einstellung „done is better than perfect“. Dadurch, dass eine der beiden in Gewaltfreier Kommunikation gut trainiert war, konnten sie das schnell beilegen und erkennen, dass beide Arbeitsstile ihre Vor- und Nachteile haben und beide nebeneinander bestehen können, da jede Arbeitsweise ihren Wert hat.

„Der Auslöser von Konflikten ist meist gar nicht so wichtig.“

Oft geht es aber eher darum: „Du hast meine Intention nicht gesehen, du hast mich nicht ernst genommen, ich fühle mich von dir nicht gehört.“ Das liegt ein paar Ebenen tiefer. Ich hab deshalb gar nicht so viele Auslöserbeispiele, weil die Auslöser meist gar nicht so wichtig sind. Es geht immer wieder um die Fragen „Bin ich dir wichtig, respektierst du mich? Kann ich darauf vertrauen, dass meine Bedürfnisse bei dir auch zählen?“ Damit man da überhaupt mal drauf kommt, braucht es gute Unterstützung, denn sonst verliert man sich in so Eskalations- und Verurteilungsschleifen und streitet sich darum, wer Recht hat mit seiner Interpretation der Situation. Das hilft nicht weiter.

Wie kann man als Führungskraft seine Mitarbeiter dabei unterstützen?
Man muss möglichst viel Empathie für beide Seiten zeigen. Das ist das, was auch Mediatoren machen. Man kann das aber auch alleine lösen, wenn man die entsprechenden Fähigkeiten hat, um hinter ein Verhalten zu blicken: „Du schimpfst jetzt gerade über den anderen, aber ich höre, du bist echt enttäuscht und traurig, weil du dir mehr Rücksichtnahme auf deine Bedürfnisse wünschst.“ Diese Übersetzung von Urteilen zu positiven Bedürfnissen ist essenziell, damit die Leute erkennen, worum es dem anderen eigentlich geht. Das braucht aber viel Training, weil man sonst schnell Partei ergreift und damit die Konfliktdynamik verstärkt.

Sachlichkeit ist ein Mythos, Wholeness ist Realität

Man könnte auch versuchen, es sachlich zu sehen und wegzugehen von der emotionalen Ebene, oder?
Ja, das ist eine schöne Theorie, dass man das voneinander trennen kann, aber es ist nicht Realität. Wir Menschen haben halt Gefühle, ob man die will oder nicht, und es ist wichtig, sie konstruktiv einzufangen. Dann muss man trennen, was Arbeit und Rollen betrifft und wo es um die persönliche Ebene geht. Wo wurdest du vielleicht an einem wunden Punkt getroffen, der gar nichts mit der aktuellen Situation zu tun hat, sondern mit einer früheren Erfahrung? Es ist wichtig, das auseinanderzudividieren, aber nicht, indem man die emotionale Ebene ausblendet, sondern indem man bewusst differenziert. Gefühle sollten aber keine neue Religion werden, sondern sie sind ein Teil unseres Systems. Auf Gefühlsebene können auch mehr Verbindungen entstehen. Wenn ich mich auf menschlicher Ebene zeigen darf, kann das einen ganz neuen Raum aufmachen für Verständnis, wo vorher verhärtete Fronten waren – weil man sich hinter der professionellen, sachlichen Maske versteckt hat.

Wholeness bedeutet, dass nicht nur die Funktion, sondern auch die Persönlichkeit im Arbeitskontext zählt. Was kann dabei schiefgehen?
Es ist wichtig, dass man nicht ins andere Extrem rutscht: Dass man nicht immer seine Gefühle bei anderen ablädt, sondern dass man es schafft, in eine emotionale Selbstverantwortung zu kommen: „Ich bin gerade traurig, dein Verhalten ist aber nicht die Ursache, sondern das löst es aus. Die Ursache ist meine Interpretation der Situation, ob ich meine Bedürfnisse als erfüllt empfinde oder nicht. Aber die Letztverantwortung, wie es mir damit geht, die hab ich.“ Das ist wichtig, sonst kommt man in emotionale Co-Dependenzen, die nicht hilfreich sind.

Von der Krise zur Unternehmensgründung mit Gewaltfreier Kommunikation

Konflikte im Team diskutieren

Wie bist du drauf gekommen, dich mit Ganzheit und Gewaltfeier Kommunikation zu beschäftigen?
Ich hatte nach der Schule eine ziemliche Krise mit depressiven Zügen. Ich hab das als Teenager erlebt, als wäre ich von meinen Gefühlen abgeschnitten. Und das ist, als wäre man von einem wirklich essenziellen Teil der Lebendigkeit abgeschnitten. Da war Gewaltfreie Kommunikation ein Ausweg, der mir geholfen hat, wieder besser in Kontakt mit meinen Emotionen zu treten.

„Mein innerer Kritiker versucht auch, ein positives Bedürfnis zu erfüllen. Aber die Art, wie er das macht, ist überhaupt nicht hilfreich.“

Ich hatte auch einen sehr starken inneren Kritiker, der alles, was ich gemacht hab, beurteilt und bewertet hat. Das ist natürlich sehr anstrengend, so einen Streithansl im eigenen Kopf zu haben. Aber ich hab dann verstanden, dass der auch versucht, ein positives Bedürfnis in mir zu erfüllen: dass ich akzeptiert bin, dass ich Beziehungen habe mit anderen Menschen. Die Art und Weise, wie er das macht, war halt überhaupt nicht hilfreich. Ich hab dann erst mal versucht, die Konflikte, die ich mit mir selbst hatte, zu lösen. Trainer zu werden oder das weiterzugeben, hatte ich gar nicht vor. Aber ich hab festgestellt, dass nicht nur ich das brauche, sondern auch andere.

Wie hat dich das zur Unternehmensgründung inspiriert?

Was ich spannend gefunden hab, ist: Was passiert, wenn das von Anfang an Teil der DNA einer Organisation wird? Was ist dann möglich? Das war dann auch ein Beweggrund, soulbottles zu gründen: Einerseits, um etwas Schönes in die Welt zu bringen, nachhaltige Produkte zu kreieren, aber andererseits, um dieses Experiment zu starten: Was tut sich in einer Organisation, wenn Gewaltfreie Kommunikation von Anfang an darin verankert ist?

Wie habt ihr das im Unternehmen eingeführt?
Zuerst hab ich gedacht, es reicht, wenn ich einfach empathisch mit allen Leuten bin. Aber ich hab ziemlich bald erkannt, das reicht nicht. Und dann haben wir Schritt für Schritt unterschiedliche Formate für uns entwickelt. Jeder neue Mitarbeiter musste einen Workshop zu Gewaltfreier Kommunikation machen, wir haben Meetingrituale eingeführt, um Konflikte zu klären. Und dann haben wir auch gemerkt, es gibt teilweise Vermischungen: Was wir für persönliche Konflikte gehalten haben, waren zum Teil Rollenkonflikte, weil wir Rollen und Erwartungen nicht klar definiert haben. Und wir hatten keinen guten Weg, mit Machtunterschieden umzugehen.

„Allein mit meinem Verhalten ändert sich nichts. Es braucht eine entsprechende Struktur.“

Eines hat mich zum Beispiel sehr frustriert: Ich wollte auf Augenhöhe mit den Menschen sein, die wir eingestellt haben. Aber die hatten so eine gewisse Distanz mir als Chef gegenüber, die ich gar nicht wollte. Und ich hab eingesehen: Allein mit meinem Verhalten ändert sich das nicht. Wir haben dann vor viereinhalb Jahren Holacracy eingeführt, weil wir gemerkt haben, dass die geistige Haltung in der Gewaltfreien Kommunikation eine Entsprechung in der Zusammenarbeit und auf der strukturellen Ebene braucht. Damit auch da Selbstverantwortung und Zusammenarbeit auf Augenhöhe verankert ist. Das waren turbulente Zeiten, in denen wir auch immer wieder gescheitert sind. Aber so nach einem halben Jahr Holacracy hat sich echt etwas getan. Diese gefühlte Schlucht zwischen uns Gründern und den Menschen im Team hat sich auf einmal geschlossen und ich habe mich danach selber wieder als Teil der Gemeinschaft gefühlt.

Vom Machtzentrum zum Team of Leaders

Selbstorganisation braucht also sehr klare Regeln und gute Strukturen?
Ja, voll. Viele, die Reinventing Organizations gelesen haben, und sich von Hierarchien verabschieden wollen, verzichten zunächst völlig darauf. Aber das führt ins Chaos und es entstehen Schattenstrukturen, die nicht hilfreich sind. Es braucht da eher ein Upgrade: Was ist die sinnvolle Weiterentwicklung, was sind bessere Strukturen, die uns dabei helfen, auf Augenhöhe zu sein? Es hilft sicher nicht, alles vom Chef aufoktroyieren zu lassen. Als Coach finde ich es da immer schön, wenn ich diesen Power Shift miterleben darf: Wenn die Macht nicht mehr von einzelnen Personen gehalten wird, sondern vom Team geteilt wird. Wir sprechen dann von einem Team of Leaders, in dem es sehr wohl noch Kompetenzhierarchien aufgrund von Fähigkeiten und Rollen gibt, aber keine persönlichen Hierarchien mehr.

Du bist, wie du gerade gesagt hast, auch als Coach tätig. Was machst du da genau?
Ja, ich hab mich vor zwei Jahren aus dem operativen Geschäft bei soulbottles zurückgezogen und bin seitdem als Coach und Berater bei dwarfs and Giants tätig. Da arbeite ich viel in den Bereichen Konfliktkultur. Ich nenn das aber lieber „clear the air“, weil der Begriff „Gewaltfreie Kommunikation“ oft irreführende Assoziationen triggert. Es geht ja nicht darum, sich mit Wattebäuschchen zu bewerfen, sondern darum, ehrlicher zu sein und empathischer zu werden.

Denkst du, ist die Zeit reif dafür?
Ja, ich denke, weil sich Holacracy in den letzten Jahren immer mehr durchgesetzt hat, ist vielen Menschen bewusst, dass Selbstorganisation nicht nur auf struktureller Ebene, sondern auch auf sozialer Ebene, auf Ebene der Konfliktkultur, nötig ist. Gleichzeitig ist dieses sich-menschlich-Zeigen und Gefühle-in-der-Arbeit-offen-Ansprechen für viele immer noch ein Tabuthema. Da gibts sicher viel Bedarf, der noch nicht gut abgedeckt ist.

„Das ist nichts Esoterisches, sondern etwas Menschliches.“

Ich möchte aber unbedingt noch klarstellen, dass Konfliktkultur und Konflikte besser klären nicht heißt, dass wir alle im Kreis sitzen und Händchen halten. Sondern das ist etwas, das sich lohnt und das auch Leute lernen können, die mit solchen Themen nicht viel anfangen können. Jeder von uns möchte schließlich gehört und verstanden werden. Jeder möchte gute Beziehungen mit den Menschen, mit denen er zusammenarbeitet. Das ist nichts Esoterisches, sondern etwas Menschliches.

Über Georg Tarne

Georg Tarne ist Unternehmer, Mediator und New Work Berater. In dem von ihm gegründeten Sozialunternehmen soulbottles erprobt er von Anfang an neue Ansätze zu Selbstorganisation wie Holacracy oder Gewaltfreie Kommunikation. Mittlerweile gibt er diese Erfahrungen als Partner bei den dwarfs and Giants an andere Organisationen weiter – vom Berliner ökosozialen Startup bis zum Großkonzern.

Blogreihe „New Work in der Praxis“

In unserer dreiteiligen Serie stellen wir Unternehmen vor, die wesentliche Elemente des New Work bereits im Arbeitsalltag umgesetzt haben. Hier findet ihr Teil 1 und 2:

Bildnachweis: Unsplash/Mimi Thian; shutterstock/g-stockstudio; Georg Tarne

Lisa-Marie Linhart

Lisas Liebe gilt dem Wort und der Musik. Bei uns kombiniert sie beides zu wohlklingenden Blogbeiträgen mit dem richtigen Groove für Themen, die das Arbeitsleben leichter und die Karriereplanung einfacher machen.

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