Das Prinzip der minimalen Führung: Vom Irrtum, unersetzlich zu sein

von in Arbeitsleben am Freitag, 11. Mai 2012 um 12:05

Wer sich für unersetzbar hält, wird als Führungskraft eher lästig. Die Mitarbeiter erfahren die Anwesenheit des Chefs als demütigende Kontrolle. Manchmal dient es dem Mitarbeiter aber auch als bequeme Ausrede nach dem Motto: „Ich muss mir nicht viel Mühe geben, der Chef schreibt den Brief später doch noch mal neu!“ Umgekehrt muss ich auch nicht jedes Problem des Angestellten lösen. Unternehmensberater, Management- und Wirtschaftstrainer Wolfgang Tschinkel führt in seiner Gastartikel-Reihe durch sein Buch “Das Prinzip der minimalen Führung”.

Ein Gastartikel von Wolfgang Tschinkel/IQ Consulting

Weiterhin sei erwähnt, dass dieses Vorgehen eines scheinbar unersetzbaren Lebens oft vorschnell mit einem Herzinfarkt endet. In der Rehabilitation erfolgt dann der zweite Schock, wenn man von offenherzigen Kollegen tröstend oder ein wenig schadenfroh mitgeteilt bekommt, dass sich die Leistung in der eigenen Abteilung gesteigert hat, seit die Mitarbeiter eigenverantwortlich die Dinge zu Ende bringen dürfen und müssen. Erinnern Sie sich an den Mann, der dauernd Moskitos jagte, statt ein Netz zu kaufen.

Sicher kann ich unterstützend und beratend tätig sein. Auch helfen sollte ich dort, wo gerade meine Hilfe nötig ist. Ich breche mir auch keinen Zacken aus der Krone, wenn ich der Sachbearbeiterin, die mit fünf Aktenordnern gleichzeitig in ihr Büro will, freundlich die Tür aufhalte. Aber primär sollen sich die Mitarbeiter natürlich selbst bzw. im Team gegenseitig helfen, und dies muss ich ihnen auch zutrauen können.

Wir kennen einen leitenden Angestellten, der stöhnend mitteilte, er ginge immer als Letzter aus dem Büro, säße bis tief in die Nacht und korrigiert die Arbeit seiner Mitarbeiter, während diese oft schon vor 18 Uhr in ihre Freizeitaktivitäten starten.

In der weiteren Anamnese stellte sich heraus, dass dieser gestresste Mann keinem seiner Angestellten letztendlich eine verantwortungsvolle Leistung – auch mit dem Risiko eines irgendwann passierenden Fehlers – zutraute. So degradierte er sich selbst zum Untersten im eigenen Team. Den anderen Teammitgliedern blieb gar keine andere Möglichkeit, als langsam zu arbeiten und früher nach Hause zu gehen. »Sonst kommt unser Chef mit der Kontrolle unserer Arbeit ja gar nicht mehr nach!«, meinten einige Angestellte freundlich und fürsorglich, als wir ein Interview durchführten.

Das ist kein Einzelfall. Vielleicht haben Sie selbst eine solche Situation und sind gefangen von der Komplexität der Aufträge, die Sie umgibt. Sie haben jeden Tag über 100 Mails, die beantwortet werden möchten, und ihr Chef überhäuft Sie mit Aufträgen, da die Firma zur Zeit in einem permanenten Veränderungsprozess steht. Und so fragen Sie sich schon lange, wie Sie Ihr Schiff aus dieser stürmischen See herausmanövrieren und dabei noch gleichzeitig das Führungssteuer souverän in der Hand halten können.

Zeit nehmen für Navigation

Woher die Zeit nehmen, wenn keine da ist? Und was heißt diese Metapher nun für Ihren Alltag? Fragen, welche wir anhand nachfolgenden Beispiels beantworten möchten: Der Chef eines Logistik-Unternehmens, das durch rasches Wachstum auf bereits 14 Töchter in Europa und Übersee angewachsen war, kam zu uns. Er jammerte über die Tatsache, dass er überhaupt keine Freizeit mehr besitze. Er würde arbeitend einschlafen und morgens, schon vorm Frühstück die ersten Telefonate führen. Im Zuge der Beratung stellte sich heraus, dass sich in seiner deutschen Zentrale alle zehn oberen Führungskräfte direkt mit ihm abstimmten und von ihm geführt wurden. Außerdem berichteten alle Leiter der neu gegründeten Büros im Ausland direkt an ihn.

Wolfgang Tschinkel, IQ Consulting

Wolfgang Tschinkel, IQ Consulting

Die ersten Beratungen mit ihm waren schon dadurch gekennzeichnet, dass auch unsere Gespräche dauernd von außen unterbrochen und gestört wurden. Der Vorteil, der darin liegt, alle Entscheidungen möglichst kurz bei einer Zentrale zusammenlaufen zu lassen, wurde hier mit dem Preis bezahlt, dass diese Person kurz vor dem nervlichen Zusammenbruch stand. Eine Konzentration auf unser Gespräch war für alle Beteiligten schwierig. Wie kann man da von dem leitenden Einzelkämpfer selbst souveräne, abgewogene und adäquate Entscheidungen verlangen? Es gibt eine Machtfülle, die so viel Kompetenz und Zuständigkeit behauptet, dass der Herrscher zum Gejagten und zum Opfer der eigenen Führungsstruktur wird.

Eine vernünftige, konzentrierte und angemessene Führung erstreckt sich auf sechs bis acht Mitarbeiter. Unter welchen Umständen auch die Führung von größeren Teams effektiv möglich ist, behandeln wir im »Wir«-Teil. In unserem Beispiel musste der Spielführer, der zum Spielball seiner eigenen All-Zuständigkeit geworden war, zunächst einsehen, dass er Vertrauen zu seiner Mannschaft gewinnen und nicht alle Tore selber schießen musste und konnte. Wir vereinbarten mit ihm in einer Coachingsitzung, dass er jeden Tag mit einer halbstündigen Tagesplanung beginnen sollte. Außerdem bekam er den Auftrag, dafür zu sorgen, dass er dabei absolut ungestört sein sollte und diese Zeit ganz für die Planung verwenden musste. Der Computer blieb ausgeschaltet, das Telefon wurde umgeleitet, usw.

Sie können diese Übung für sich auch einmal vornehmen:

Übung für Ihre Führungspraxis

Stellen Sie sich folgende Situation vor:

1. Sie reisen heute nach Hawaii und keiner weiß Bescheid! Sie sind auch nicht auf dem Handy erreichbar und in den nächsten 3 Monaten muss die Firma einmal unvorhergesehen ohne Sie klar kommen!

Was passiert mit Ihrem Arbeitsplatz (wenn für Sie kein Ersatz eingestellt wird!) und den zu erledigenden Aufgaben in der

-ersten Woche
-nach der ersten Woche bis zur Woche fünf
-nach der fünften Woche bis zu Ihrem Wiederkommen.

2. Stellen Sie sich nun vor, eine Fee käme zu Ihnen und würde Ihnen zwei zusätzliche Stunden in der Woche schenken, die Sie an Ihrem Arbeitsplatz verbringen müssen. Allerdings dürfen Sie in diesen beiden Stunden keine eiligen, wichtigen oder weniger wichtigen Dinge tun. Sondern Sie würden etwas tun, worauf Sie

a) schon lange Lust haben
b) und etwas, was dem Ergebnis in Ihrem Arbeitsgebiet wirklich langfristig Nutzen bringen wird.

3. Angenommen Sie würden nun die kommenden 6 Wochen diese zwei Stunden mit diesen Tätigkeiten verbringen. Wie würde sich das auf das Ergebnis auswirken?

4. Leider können wir Ihnen die zwei Stunden nicht schenken! Stellt sich also die Frage:

Wenn Sie trotzdem in den nächsten sechs Wochen diese zwei Stunden wöchentlich für die Arbeit verbringen ist das „wie so ein bisschen“ Hawaii-Abwesenheit!

Was würde also passieren – welche Arbeiten können Sie delegieren?

Einem unserer Coachingklienten wurde bei der ersten Frage deutlich, dass auch er ersetzbar ist. „In der ersten Woche bleibt viel liegen und es herrscht Chaos, seine Sekretärin und einige leitenden Angestellten würden dann ab Woche zwei vermehrt die Aufgaben organisieren und delegieren.“ Am meisten überrascht hatte ihn jedoch die Erkenntnis, dass er ab Woche sechs überflüssig war. Die Aufgaben wären verteilt, natürlich nicht immer mit der Sorgfalt, die er gerne hätte. Aber das Unternehmen würde nicht wesentlich unter seiner Abwesenheit leiden.

Für manche Manager scheint diese Erkenntnis vielleicht eher ein Problem zu sein – der Leidensdruck bei unserem Coachee war hoch genug, dass es eine Erleichterung war. Die zwei Stunden, die ihm die gute Fee, versprochen hatte, wurden nun für vertiefende Einarbeitung genutzt, damit sich die Qualität langfristig bessert. Probleme bereitete ihm natürlich noch die Frage: „Wie soll ich das denn schaffen, sie sehen ja was hier los ist?“ Aber so wie er das Coaching mit uns vereinbart hatte, konnte er sich natürlich auch für die zwei Stunden einmal in der Woche aus dem täglichen „Hamsterrad“ befreien und die zwei Stunden fix planen. Wichtig war hier besonders, dass er diese Zeitscheiben schon direkt in seinem Kalender fix einplante und als unaufschiebbar markierte.

Im Laufe der folgenden Coachings wurden das Berichtswesen und die Zuordnung der Führungsebenen umgestellt und neu definiert. Das Alles war das Ergebnis seines eigenen Zeitmanagements und der wöchentlichen zwei Stunden. Heute schafft es dieser Chef sogar, sich einmal in der Woche einen Nachmittag für seine Familie frei zu halten, und der Freitagnachmittag gehört dem Golfplatz. Zu Lasten der Mitarbeiter, meinen Sie? Nein, zur Freude der Mitarbeiter, denn diese spüren nach dieser konsequenten Delegation weitaus mehr Verantwortung und kommen so zu höherem Leistungswillen.

Zur Person:

Wolfgang Tschinkel hat Betriebswirtschaft an der Uni Innsbruck studiert. Er hat zusätzliche Abschlüsse als Managementtrainer, Unternehmensberater und ist akkreditierter Wirtschaftstrainer. Wolfgang Tschinkel ist ausgebildet in systemischer Beratung, transpersonaler Psychologie, Transaktionsanalyse, Change Management, NLP und Führungstechniken. Heute ist er Eigentümer und Geschäftsführer von IQ Consulting mit den Beratungsbereichen Leadership, Change und Managementtraining.

Das Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“

Wolfgang Tschinkel ist Autor des Buchs „Das Prinzip der minimalen Führung“, dessen zweite und erweiterte Auflage im Sept. 2011  im Windmühle Verlag erschienen ist. Veröffentlichungen von Auszügen aus dem Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“ bedürfen des Hinweises auf den Buchtitel und den Verlag, und sind nur gekoppelt mit dem erhaltenen Foto von Wolfgang Tschinkel zulässig.

Bildnachweis: Colourbox.com, IQ Consulting

Redaktion

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