Mobbing in Unternehmen: Herausforderung für Führungskräfte

von in Arbeitsleben, HR am Dienstag, 14. Februar 2012 um 14:47

Mobbing: Fast jeder weiß von einem Fall im Kollegen- oder Bekanntenkreis zu berichten. Ein Begriff, der ähnlich dem Schlagwort „Burnout“ immer häufiger Verwendung findet. Was beide Begriffe charakterisiert: Sie schweben diffus über der Arbeitswelt und werden oft missverständlich verwendet. Eine besondere Herausforderung für Führungskräfte – speziell vor dem Hintergrund, dass Konflikte im Team Unternehmen Unsummen kosten können: Wie lässt sich Mobbing erkennen? Woran merke ich, ob ich selbst mobbe? Wie reagiere ich richtig?

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Mobbing ist mehr als nur ein Modewort. Vielmehr ein Begriff, der die Mitte der arbeitenden Gesellschaft erreicht hat. Laut den jüngsten Ergebnissen einer karriere.at-Online-Umfrage unter 540 Arbeitnehmern wissen zwei von drei Arbeitnehmern (68 Prozent) zumindest über Mobbingfälle im eigenen Unternehmen Bescheid. Eine relative Mehrheit (43 Prozent) geht davon aus, dass Mobbing in der eigenen Arbeitsumgebung sogar mit System geschehe. Jeweils 16 Prozent der Befragten sprechen entweder von „Einzelfällen“ oder kennen keinen Fall.

Eine Sicht der Dinge, die von Arbeitgeberseite (265 befragte Unternehmer, Führungskräfte und HR-Manager) nur bedingt geteilt wird: Zwar gibt jeder Zweite (48 Prozent) an, Mobbing mit einer offenen Gesprächskultur entgegenzuwirken und fünf Prozent meinten, professionelle Hilfe von Spezialisten in Anspruch zu nehmen, dennoch sieht immerhin die Hälfte der Befragten kein großes Problem: Je ein Viertel der Umfrageteilnehmer gab an, dass Betroffene durch Mobbing auftretende Probleme selbst lösen würden (24 Prozent) oder sich die Problematik im eigenen Unternehme nicht stelle (24 Prozent).

Mobbing – ein diffuses Problem

Mobbing im eigenen Unternehmen – ein Problem, das viele Führungskräfte vor ein relativ diffuses Problem stellt: Es ist in einem großen Teil der Unternehmen Realität, sowohl zwischen hierarchisch gleichgestellten Mitarbeitern als auch mit Führungskräfte-Beteiligung. „Mobbing wird eindeutig mehr“, konstatiert Silvia Hruska-Frank, Arbeitsrechtsexpertin in der Abteilung Sozialpolitik der Arbeiterkammer Wien. In der täglichen Beratungstätigkeit stelle sich aber vielfach heraus, dass Probleme mit Mobbing erklärt würden, die ein außenstehender Betrachter nicht als Mobbing qualifizieren würde. Umgekehrt gäbe es viele Fälle, in denen Mitarbeiter gar nicht merken, dass sie systematisch gemobbt werden, obwohl sich die Arbeitssituation beispielsweise bereits in körperlichen Einschränkungen wie Magenschmerzen äußere: „Das ist eben das Charakteristische – viele Arbeitnehmer empfinden ihre aktuelle Situation als normal.“

Wo beginnt nun aber Mobbing, was ist noch als „normaler Konflikt“ zwischen Kollegen und/oder Führunsgkräten zu werten? H. Leymann, der die Begrifflichkeit des Mobbings in den 1990er-Jahren prägte, definiert dies folgendermaßen: „Unter Mobbing am Arbeitsplatz wird eine konfliktbelastete Kommunikation unter KollegInnen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden, bei der die angegriffene Person unterlegen ist, von einer oder mehreren anderen Personen systematisch, oft und während längerer Zeit mit dem Ziel oder dem Effekt des Ausstoßes direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet.“

Täter und Opfer kristallisieren sich erst nach Eskalation heraus

Arbeits-, Gesundheits- und Klinischer Psychologe Andreas Fida-Taumer: „Die Vorstellungen von Laien bezüglich Mobbing unterscheiden sich in der Regel von wissenschaftlichen Definitionen: Auch weniger intensive Vorfälle oder der Beginn eines belastenden Konflikts werden als Mobbing bezeichnet, ebenso als ungerecht empfundene Zustände, die nicht unbedingt unter die Mobbingdefinition fallen würden.“ Wichtiger Nachsatz: „Dies kann man diesen jedoch nicht vorwerfen, weil es auch in der Fachwelt wie beim Begriff ‚Burnout‘ verschiedene Definitionen gibt und zusätzlich beide Phänomene erst über einen zeitlichen Verlauf bestimmbar sind.

Erst am Ende eines eskalierten Mobbingvorfalls ist in der Regel klar, wer Täter und wer Opfer ist. Davor gibt es eine unterschiedlich lange Entwicklung von Konfliktaustragungen und Konfliktlösungsversuchen, die auch Mobbinghandlungen auf beiden Seiten beinhalten können.“

Anders als beim Thema Stress oder dem stressbedingten Burnout, die ja (überproportionalen) Einsatz für die Unternehmenssache als Ursache hätten, sei der Begriff Mobbing negativer besetzt. Fida-Taumer: „Sich als Mobbingopfer zu outen wird im Gegensatz dazu als Schwäche gewertet. Relativ rasch wird von unbedarften Kollegen dem Opfer die eigene Schuld am Geschehen vorgeworfen.“

 

Mobbing betrifft Führungskräfte mehrfach

„Das Thema Mobbing ist auch eine wesentliche Frage der gesundheitlichen Prävention, da es enormen volkswirtschaftlichen Schaden verursacht“, weiß AK-Arbeitsrechtsexpertin Silvia Hruska-Frank. Betroffene hätten teils über Jahre mit den Folgen der Attacken zu kämpfen: „Oft ist das nicht mit einem Jobwechsel erledigt. Es gibt Studien, die belegen, dass sich im Gehirn etwas umprogrammiert, sodass sich auch Sichtweisen von Betroffenen verändern.“ Die Folge: Wertvolle Arbeitskräfte gehen auf Dauer verloren – und zuvor geht jede Menge Zeit und Produktivität für den Kleinkrieg im Büro drauf: Laut einem Bericht im Wirtschaftsmagazin FORMAT geht nach Berechnungen des Beraterunternehmens Eutonia sogar ein Fünftel der Arbeitszeit durch heftige Konflikte unter Kollegen verloren – jedes fünfte Gehalt werde also für destruktives Verhalten ausbezahlt. Im gleichen Bericht spricht die Beratergruppe Neuwaldegg von anfallenden Kosten zwischen 25.000 und 30.000 Euro – pro Mobbingfall!

„Hier geht viel Humankaptial und wirtschaftliche Energie im Unternehmen verloren. In vielen Studien wurde belegt, dass, wenn sich Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen, die Leistung optimal ist, die Fehlerquote sinkt, weniger Unfälle passieren, die Produktivität steigt, weniger Fehlzeiten und Kündigungsabsichten entstehen und hohe Kundenzufriendenheit rückgemeldet wird“, erklärt Arbeitspsychologe Andreas Fida-Taumer.

Ähnliche Berechnungen – allerdings nicht unmittelbar auf Mobbing reduziert – stellte das Wirtschaftsforum der Führungskräfte (WdF) im Vorjahr an: Konflikte kosten Unternehmen jede Menge Geld (Bericht hier), berechnet auf Führungskraft und Monat sogar 1.444 Euro.

Mobbing gleicht Körperverletzung

Ebenfalls interessant: Im Vorjahr bestätigte der Österreichische Oberste Gerichtshof (OGH) erstmals das Urteil eines Landesgerichts, wonach Mobbing als Körperverletzung zu werten sei. Folge: Einer Arbeitnehmerin wurden 5.900 Euro an Schmerzensgeld zugesprochen. Urteilsbegründung: Der Arbeitgeber habe nicht nur seine Fürsorgepflicht verletzt. Sein Verhalten komme sogar einer „Nötigung im strafrechtlichen Sinne sehr nahe.“

Dr. Andreas Fida-Taumer

Dr. Andreas Fida-Taumer

Führungskräfte betrifft dies in mehrfacher Hinsicht: Rund zwei Drittel der Mobbingfälle in Unternehmen gingen von Führungskräften aus (Bossing), rund 40 Prozent passieren unter Kollegen in gleichen Hierarchieebenen, weiß Fida-Taumer: „Man könnte jetzt darüber streiten, ob das alles echte, berechtigte Mobbingfälle sind. Viel wichtiger ist es zu erkennen, dass Mitarbeiter, die sich gemobbt fühlen, dies zu einem Großteil auf Führungskräfte zurückführen, welche eigentlich die Verantwortung für eine menschengerechte, motivierende Gestaltung des Arbeitsplatzes haben.“

Führungskräfte: Gibt es Indikatoren für eigenes Mobbing-Verhalten?

Ob sich Mobbing in einem Unternehmen etablieren kann, hänge wesentlich von Führungskräften ab, besagt nun eine Studie der Freien Universität Berlin (Abteilung Wirtschafts- und Sozialpsychologie) unter 4000 Mitarbeitern, über die die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ berichtet. Eine wesentliche Erkenntnis daraus: Führungskräfte bemerken oft selbst nicht, dass sie mobben.

Wie merkt man aber als Führungskraft, dass man auf Mitarbeiter überproportional und systematisch Druck ausübt? Arbeitspsychologe Fida-Taumer sieht eine Verpflichtung bei Vorgesetzten, sich zum Thema zu informieren und sich selbst und den eigenen Führungsstil ständig zu hinterfragen:

  • Grundlage zur Beurteilung des eigenen Verhaltens kann die Auseinandersetzung mit den „45 Mobbing-Handlungen nach Leymann“ sein.
  • Eigene Handlungen hinterfragen, die von Mitarbeitern als Mobbing erlebt werden können (z.B. negative Beurteilungen, Kritik, Verweigerung von Fortbildungen, …) und überlegen, ob diese sachlich gerechtfertigt und auch einem Dritten glaubhaft vermittelbar sind. Oftmals mangle es an entsprechender Kommunikation von Negativ-Entscheidungen. So bleibt der Betoffene im Unklaren und es bleibt Spielraum für Interpretationen und negative Emotionen.
  • „Hellhörig sollte man werden, wenn man beispielsweise seinem Partner wiederholt über einen schwierigen Mitarbeiter erzählt, weil er nicht macht, was man will oder er nicht hineinpasst. Dann sollte man überlegen, ob man nicht Gefahr läuft, gewisse Grenzen zu überschreiten, beziehungsweise sich rechtzeitig Unterstützung holen, weil die Situation auch für sich als Führungskraft zu belastend ist“, erklärt Fida-Taumer.

Wie erkennt man als Führungskraft, dass unter Mitarbeitern Mobbing passiert?

Grundsätzlich solle man als Führungskraft bei beobachteten Veränderungen im Verhalten von Mitarbeitern hellhörig werden, betont der Arbeitspsychologe. Beispielsweise wenn sich das Leistungsniveau ändert, sich Fehlzeiten häufen, man Unkonzentriertheiten, Spannungen oder rauen Umgangston in der Abteilung wahrnimmt. Weitere Indikatoren können Versetzungswünsche und Beschwerden durch den Mitarbeiter sein. In solchen Fällen gelte es, die Dinge gezielt anzusprechen und nachzufragen (z.B. „Mir fällt auf, dass Sie in letzter Zeit häufiger zu spät kommen…“).

Veränderungen im Verhalten können allerdings verschiedene Ursachen haben (Burnout, Depression, Mobbing, private Belastung z.B. durch Hausbau oder Streit etc.). Dennoch sollte eine Führungskraft unbedingt intervenieren, so Fida-Taumer: „Eine Führungskraft ist kein Psychologe oder Therapeut. Sie hat aber die Verantwortung darüber, was in der Firma passiert und muss sich im Rahmen der Fürsorgepflicht darum kümmern, dass niemand in der Arbeit oder durch die Arbeit zu Schaden kommt oder krank wird.“ Es gelte angemessen und rasch zu handeln, betont Fida-Taumer:

  • Diagnose erstellen: Wie weit ist der Konflikt schon eskaliert – daher mit den Betroffenen das Gespräch suchen.
  • Benötigt der Betroffene Schutz, weil er schon massiv darunter leidet – sofort reagieren: Krankenstand, Psychotherapie, Kur, Auszeit, seien Handlungsmöglichkeiten.
  • Betroffene in den weiteren Ablauf einbinden, für Transparenz sorgen – es geht um Gesichtsverlust.
  • Empowerment – Betroffene anfangs unterstützen, sich selbst zu helfen und den Konflikt zu lösen.

Dann:

  • Gespräche mit anderen führen.
  • Sich ein Bild über die Situation im gesamten Team machen, den Konflikt herausarbeiten. Meist seien Einzelgespräche sinnvoll, meint Fida-Taumer.
  • Klar machen, dass Mobbing im Unternehmen nicht geduldet wird.

Bildnachweis: colourbox.com, privat

Christoph Weissenböck

Christoph Weissenböck macht Kommunikation bei karriere.at. Und dazwischen Blogposts. Schreiben ist für ihn mehr als ein Job.

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