Generation Y: Wenn es im Unternehmen zwischen den Generationen kracht

von in Arbeitsleben am Donnerstag, 25. September 2014 um 10:39

Das Zusammentreffen von Generationen stellt Personalverantwortliche vor neue Herausforderungen. Denn die Generation Y bringt ganz andere Einstellungen zu Job und Leben mit, als die „alten Hasen“. Dr. Timo Müller ist Konfliktwissenschaftler und weiß, warum es der Generation Y nicht egal ist, für wen sie arbeitet und wie man Konflikte zwischen den Generationen konstruktiv lösen kann.

Wie tickt die Generation Y?

Inwiefern geht die Generation Y mit Konflikten anders um, wie äußert sich das?

Timo Müller

Timo Müller

Timo Müller: Um diese Frage zu beantworten, ist es erforderlich zu verstehen, wie die Generation Y tickt. Die Personen dieser Generation hinterfragen grundsätzlich ihre individuellen Verhältnisse,  auch das eigene Arbeitsleben. Die Kernfrage in diesem Kontext lautet: Machen mich die Bedingungen, unter den ich arbeite, individuell zufrieden? Und ist dies nicht der Fall: Wie oder wo kann ich unter besseren Bedingungen arbeiten? Negativ betrachtet handelt es sich um gelebten Egoismus,  positiv gesehen um eine größere Bewusstheit der Einzelnen für ihre eigenen (Lebens-)Wünsche. Auch, wenn es kein gesellschaftspolitisches Programm gibt, dass die einzelnen dieser Generation einigt, so zeigt ihr Handeln – das Handeln vieler – doch Wirkungen. Als Folge haben die Unternehmen die Wahl: Entweder sie stellen sich darauf ein und erfüllen die Bedürfnisse dieser Generation, oder aber sie verlieren wertvolle Mitarbeiter, die „ihr Glück woanders suchen“.

Aufbruchstimmung, wenn der Job nicht passt

JobwechselDie Personen der Y-Generation haben im Konflikt mit ihrem Unternehmen – auch repräsentiert durch die Führungskräfte – gute Karten in der Hand und handeln demzufolge anders als frühere Generationen. Sie sind nicht bereit, widrige Arbeitsbedingungen hinzunehmen: z.B. stressige Konflikte am Arbeitsplatz oder die Unvereinbarkeit von Familie und Beruf. Der Angestellte der Y-Generation fragt sich vielmehr: Warum soll ich in diesem Unternehmen unter stressigen Bedingungen arbeiten, wenn es doch so viele Alternativen gibt – insbesondere bei einem Fachkräftemangel? In anderen Konfliktkontexten, z.B. unter Mitarbeitern, ist das Konfliktverhalten der Generation Y nicht von dem vorhergehender Generationen zu unterscheiden. Wie sich eine Person in einem Konflikt verhält, hängt in erster Linie davon ab, ob sie Fähigkeiten des Konfliktmanagements  erworben hat, oder nicht.

Worin liegen die Gründe dafür, dass es zwischen den Generationen öfter kracht?

Timo Müller: Es gibt zwischen der Generation Y und den vorherigen Generationen, die noch im Erwerbsleben stehen, unterschiedliche Vorstellungen davon, wie das Arbeitsleben zu  gestalten ist. Die Generation Y ist stärker an eigenen Bedürfnissen orientiert und kennt weniger das Pflichtgefühl gegenüber einer Institution oder einem Unternehmen. Wenn man betrachtet, warum heute in Unternehmen Konflikte entstehen, ist es aber nicht zielführend nach der Zugehörigkeit zu einer Generation zu schauen. Wichtiger sind – altersunabhängige – persönliche Prioritäten, Einstellungen und Wahrnehmungen. Es gibt Konflikte, weil Personen zusammenarbeiten, die Aussagen unterschiedlich interpretieren: So etwa Beziehungsorientierte und Sachorientierte. Es gibt Konflikte, weil Personen zusammenarbeiten, die nicht dazu in der Lage sind, persönlich Störendes angemessen anzusprechen – Stichwort: Mangelnde Feedback-Kompetenz. Und es gibt Konflikte, weil Personen zusammenarbeiten, die eigene Interessen nicht konstruktiv kommunizieren – um nur einige Konfliktursachen zu benennen.

„Es herrscht das Bedürfnis, das Konflikt-Gegenüber einer anderen ‚biologischen Gruppe‘ zuzuordnen“

Konflikt Mann FrauWas tatsächlich in der Praxis passiert ist, dass Konflikte über das Alter der Konfliktpersonen erklärt werden, auch wenn die Ursache ganz woanders liegt. Es gibt scheinbar im Alltag ein starkes Bedürfnis, das jeweilige Konflikt-Gegenüber einer anderen „biologischen Gruppe“ zuzuordnen: „Typisch Frau/typisch Mann“, „typisch Deutscher/typisch Ausländer“, „typisch Generation Y/typisch ältere Generation“. Wie ich aus vielen Fällen meiner Konfliktmoderationen und aus meinen Konfliktmanagement-Trainings weiß, sind diese Erklärungsmuster in den meisten Fällen nicht stichhaltig. Sie wirken sich außerdem zusätzlich kontraproduktiv aus: Sie verhindern, dass ich als Konfliktpartei mein eigenes Verhalten reflektiere. Denn mein Konflikt-Gegenüber handelt ja aus seiner „biologischen Natur“ heraus, auf die ich keinen Einfluss habe. Dass mein eigenes Verhalten einen Beitrag zum eskalierenden Konflikt geleistet haben könnte,  übersehe ich dabei. Auch unter diesem Aspekt wäre es wünschenswert, dass in Unternehmen – und der Gesellschaft generell – mehr Kenntnisse von Konfliktzusammenhängen verbreitet wären.

Wie kann man als Personalverantwortlicher oder Führungskraft verschiedene Generationen am Arbeitsplatz „unter einen Hut bekommen“?

Timo Müller: Personaler, aber auch Führungskräfte jeder Ebene, sollten die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen. Diese „persönlichen Wichtigkeiten“ sind teilweise individuell sehr unterschiedlich. Die Trennlinie verläuft hier nicht in erster Linie entlang der Generationengrenze. Wenn man mehrere Generationen „unter einen Hut bekommen“ möchte, sollte man die Stärken der einzelnen Mitarbeiter kennen und diese zusammenführen – gegebenenfalls auch offen kommunizieren und lobend erwähnen. Bei der Besetzung eines Führungskräftepostens mit einem jungen Kollegen sollte die Thematik des Altersunterschieds von vornherein besondere Beachtung erfahren. Gibt es z.B. 50-Jährige, die sich nichts von einem 30-Jährigen sagen lassen wollen? Und umgekehrt: Nimmt z.B. die neue, junge Führungskraft die Erfahrungen der Älteren nicht ernst und verärgert diese dadurch? Gibt es vielleicht wechselseitige Vorurteile, die nicht auf Tatsachen beruhen – sich aber negativ auswirken? In diesem Kontext lohnt es sich, die junge, unerfahrene Führungskraft durch einen Mentor bzw. Coach unterstützen zu lassen. So können derartige Konflikte ganz verhindert oder zumindest deeskaliert werden.

Zur Person

Dr. Timo Müller leitet das Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) in Köln. Er ist promovierter Konfliktforscher und Experte für die Themen
„Konfliktmanagement“ und „Feedback-Kommunikation“. Er engagiert sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent und Konfliktmoderator.

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Martina Kettner

Martina hat zwei Leidenschaften: Schreiben und Fotografieren. Für karriere.at macht sie Ersteres und bloggt am liebsten über alles, was den Arbeitsalltag schöner und Karriereplanung einfacher macht.

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