Empathie rules! Wie Führungskräfte Kritik üben sollten

von in HR am Mittwoch, 7. März 2012 um 11:37

Vielen Arbeitnehmern geht es so: Sie hören das Wort Feedback und denken automatisch an Kritik. Oft, weil Kritik einfach die einzige Rückmeldung ist, die sie von ihren Führungskräften erhalten. Doppelt schlimm, wenn Vorgesetzte schlecht laufende Dinge auch noch falsch thematisieren. Worauf man als Führungskraft achten sollte, wenn man Mitarbeitern Kritik überbringt, erklärt Coach und Bestsellerautor Roman Braun im karriere.at-Gespräch.

karriere.at: Vergangene Woche haben wir über Lernfeedback von Führungskräften für Mitarbeiter gesprochen. Wie sollte hingegen Kritik im Idealfall geäußert werden?

Roman Braun: Auf alle Fälle muss man sich als Führungskraft eine Feedbackmethode aneignen, die sich eignet, schlechte Nachrichten zu transportieren. Dafür haben wir das so genannte BEAM-Modell entwickelt – BEAM, wie beim Raumschiff Enterprise. Das steht für die vier Phasen des Gesprächs, in dem ich jemandem eine schlechte Nachricht mitteile. Das ist geeignet für jede schlechte Nachricht. Allein die Idee, dass der andere etwas anders machen sollte als bisher, weil er bislang etwas unzureichend oder falsch gemacht hat, ist auf jeden Fall eine schlechte Nachricht für den Gesprächspartner. Der große Schnitt empfindet das auch immer so – im Job wie in Partnerschaften. Der Satz „Schatz, mach‘ dies und jenes doch bitte anders“, ist in vielen Fällen der Auslöser für Streit, weil die Aufforderung „Tu etwas anders, verändere dich, sei anders!“, für fast jeden Erwachsenen unserer Kultur eine schlechte Nachricht ist.

karriere.at: Was sieht das BEAM-Modell aus?

Roman Braun

Roman Braun

Braun: Das BEAM-Modell besteht aus vier Phasen. Das B steht in diesem Fall für für Bericht der Fakten. Man legt die Fakten auf den Tisch und sagt: Wir haben dies und jenes vereinbart und das ist nicht OK, das ist zu wenig oder was auch immer. Also einfach die Fakten auf den Tisch legen – ganz objektiv – Hard Facts. Das E steht für Empathie oder Einfühlungsvermögen. Das heißt, da sage ich dann so etwas wie: „Ich weiß, dass Sie das jetzt überrascht, dass ich das so hart beurteile und dass Sie das aufschreckt.“

Das A steht für Anteilnahme. Es geht darum zu sagen, wie es mir als Führungskraft geht angesichts der Reflexionen, die beim Mitarbeiter jetzt laufen. Und das M steht für Maßnahmen. Da geht es wieder zurück zu den Hard Facts. „Deshalb schlage ich jetzt Folgendes vor. Wir könnten…“ Also ein erster Beitrag an Konkretem, wie man mit der verbesserungswürdigen Situation umgehen kann. Zum Beispiel ein erster Beitrag zu einem Brainstorming, wie man da als Mitarbeiter am besten rauskäme.

Der erste und vierte Teil sind Hard Facts. Die beiden Stufen dazwischen, Empathie und Anteilnahme, sind Soft Facts. Diese beiden Punkte können auch durchaus kurz sein, in etwa drei bis fünf Prozent der Redezeit. Es macht aber allen Unterschied der Welt, ob diese Elemente dabei sind oder nicht. Und manche Führungskräfte scheuen genau das und glauben, sich auf die Hard Facts beschränken zu müssen. Dann merken sie, dass das aber sehr hart und kalt dem Mitarbeiter gegenüber wäre und geben deshalb überhaupt nicht oder zu spät Kritik-Feedback. Was die Situation wieder wesentlich dramatisiert und dann irgendwann Muster stattfinden in denen alle voll sind mit negativen Emotionen, weil man es zu lange hinausgeschoben hat.

karriere.at: Welcher Punkt ist Ihrer Meinung nach besonders wichtig?

Braun: Vor allem der zweite Punkt der Empathie ist wichtig. Zu formulieren, wie man glaubt, dass es dem Mitarbeiter jetzt geht. Also meine Vermutung darüber, ob der Mitarbeiter überrascht sein könnte oder sich möglicherweise durch meine Kritik Sorgen um seinen Job macht. Es kann nämlich auch durchaus passieren, dass der Mitarbeiter dann abwinkt und sagt „Nein das überrascht mich nicht.“ Wesentlich ist, dass die Führungskraft den Mitarbeiter als Mensch nicht aus der Rechnung subtrahiert und das auch zeigt. Liefert man das als Kritik-Geber nicht mit, zeigt sich der menschliche Faktor nachher umso stärker.

Es kann auch sein, dass das Verhältnis zwischen Vorgesetzem und Mitarbeiter sehr gut ist, wenn man sich beispielsweise persönlich und familiär über Jahre kennt. Dann kann der Bereich der Soft Factors auch durchaus über 50 Prozent einnehmen.

karriere.at: Was muss ein richtig geführtes kritisches Feedbackgespräch haben, damit sich der Mitarbeiter nicht als Teil einer Feedback-Show empfindet?

Braun: Meine Praxiserfahrung ist, dass die Vorbereitung auf so ein Feedbackgespräch für Führungskräfte immer auch eine andere Form des Nachdenkens ist, nämlich sich auch in die Position des Mitarbeiters hineinzufühlen. Mitarbeiter sehen es ihren Vorgesetzten an der Nasenspitze an, ob diese gut vorbereitet sind oder nicht. Wenn eine Führungskraft glaubt, man könne sich auf die Hard Facts beschränken, wird der Mitarbeiter zunächst sagen, dass alles gut ist. Spätestens beim Hinausgehen aus dem Meeting wird ihm aber klar sein, dass ein solches Gespräch eigentlich so nicht stattfinden kann.

Zur Person:
Roman Braun ist Bestsellerautor und Coach von Führungskräften, Spitzenpolitikern und Spitzensportlern. Große Erfahrung als Coach. Seine Trinergy-Seminare zählen zu den bestbesuchten in Europa. www.trinergy.at

Bildnachweis: colourbox.com, Trinergy

Christoph Weissenböck

Christoph Weissenböck macht Kommunikation bei karriere.at. Und dazwischen Blogposts. Schreiben ist für ihn mehr als ein Job.

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