Richtig Feedback geben: „Jährliche Gespräche sind unzureichend“

von in HR am Dienstag, 13. September 2016 um 10:16

Feedback ist keine Einbahnstraße – ein Grundsatz, der kurz vor den Mitarbeitergesprächen im Herbst besonders aktuell ist. „Es geht um Kooperation auf Augenhöhe“, sagt Nora Heer, die sich mit Feedback zur Mitarbeiterentwicklung intensiv auseinandersetzt.  Ob das Jahresgespräch dafür überhaupt ausreicht und welche Fehler es zu vermeiden gilt:

Nora Heer

Nora Heer

Zwischen Jahresgespräch und laufendem Feedback

Das Mitarbeitergespräch – oder besser: das jährliche Gespräch mit Arbeitnehmern – steht zunehmend in der Kritik. Reicht es aus, sich einmal jährlich zusammenzusetzen? Bleibt laufendes Feedback dabei auf der Strecke – oder geht beides? Loopline Systems Gründerin Nora Heer hat über zehn Jahre Erfahrung im HR-Bereich und setzt sich intensiv mit dem Thema Feedback zur Mitarbeiterentwicklung zusammen.

Arbeitswelten wandeln sich – sind Sie der Meinung, dass sich auch die Feedbackkultur ausreichend wandelt?

Heer: Wir sehen bei vielen Unternehmen noch großen Handlungsbedarf bei der aktiven Gestaltung der Feedbackkultur. Den meisten ist der Wandel der Arbeitswelten bewusst, da er sich oftmals in geringer Mitarbeiterzufriedenheit, höherer Fluktuation und geringerer Produktivität bemerkbar macht. Das Bewusstsein dafür, dass die Feedbackkultur ein entscheidender Faktor ist, um den neuen Herausforderungen gerecht zu werden, ist jedoch ausbaufähig. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen eine Kultur etablieren, die durch einen Führungsprozess auf Augenhöhe, eine wertschätzende Grundhaltung und einen klaren Fokus auf die berufliche sowie persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter geprägt ist.

Laut einer Studie von Robert Half geben beispielsweise nur 41 Prozent der Befragten an, dass ihre Führungskräfte sich für die Mitarbeiter interessieren. Dem stehen auf Arbeitnehmerseite der Wunsch nach einer kooperativen Zusammenarbeit mit der Führungskraft und Anerkennung für gute Leistungen entgegen. Es gibt also noch genug zu tun.

Sind Feedback-Gespräche, wie sie in der Praxis meist praktiziert werden, noch zu sehr auf Leistung und Zielvorgaben bezogen? Was sollte außerdem im Vordergrund stehen?

Heer: Leistung und Ziele sind berechtigterweise wichtige Elemente von Feedbackgesprächen. Es wird immer darum gehen müssen, welche Leistung der Mitarbeiter gezeigt hat. Das ist übrigens auch im Sinne der Mitarbeiter, die sich eine klare Kommunikation von Anforderungen und Zielerreichung wünschen. Feedbackgespräche müssen sich aber insofern verändern, als dass sie nicht mehr als Gelegenheit zur einseitigen Rückmeldung von der Führungskraft an den Mitarbeiter gesehen werden sollten.

Kooperation auf Augenhöhe statt einfacher Vorgabe von Zielen.

Es geht nicht mehr um „Gute Leistung, Ziele erreicht, weiter so! – Ende des Gesprächs“, sondern – wie eben bereits erwähnt – um eine Kooperation auf Augenhöhe. Zielvorgaben werden zu Zielabsprachen und Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, ihre eigene Leistung einzuschätzen, diesen Eindruck mit den Führungskräften zu besprechen und gemeinsam die Anforderungen für die kommende Feedbackperiode zu besprechen. Problematisch wird es auch, wenn die Gespräche nicht über die Themen Leistung und Ziele hinausgehen. Es sollte unbedingt über die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie deren berufliche und persönliche Entwicklung gesprochen werden. Was wünscht sich der Mitarbeiter? Wie kann ihn die Führungskraft unterstützen, um ein persönliches Entwicklungsziel zu erreichen?

Welche Elemente beinhaltet zeitgemäßes Feedback, von dem alle Beteiligten profitieren?

Heer: Zeitgemäßes Feedback ist ein regelmäßiger, kooperativer Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Anhand konkreter Beispiele werden Leistung, Zielerreichung und Zufriedenheit des Mitarbeiters besprochen. Besonderen Wert sollte auf die Entwicklungsschritte des Mitarbeiters gelegt werden, die schon erreicht wurden und die der Mitarbeiter noch erreichen möchte. Dadurch zeigt man den Mitarbeitern Perspektiven in dem Unternehmen auf und erhöht so die Bindung und die Identifikation.

Feedback Gespräch führen

Welche Probleme oder Gefahren bergen Mitarbeitergespräche, die nur einmal jährlich stattfinden?

Heer:  Das Konzept des jährlichen Mitarbeitergesprächs stammt noch aus einer Zeit, in der der Mitarbeiter einmal im Jahr einseitig bewertet wird und dann über Gehalt und Beförderung entschieden wird. Heutzutage geht es aber viel mehr um eine kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung als um diese jährliche Bewertung.

Auch einmal pro Jahr über die Entwicklung zu sprechen wird diesem Wandel nicht gerecht. Denn innerhalb eines Jahres passiert so viel, dass jährliche Feedbackgespräche völlig unzureichend wären. Führungskräfte könnten nicht alle relevanten Situationen ansprechen und spezifisches Feedback geben, da sie sich nicht mal mehr an die Hälfte erinnern würden oder die Liste der Notizen viel zu lang wäre. Des Weiteren könnte nicht kurzfristig auf Schwankungen in der Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter reagiert werden. Stellen Sie sich vor, ihr Mitarbeiter ist total unzufrieden mit seinen Aufgaben und zeigt einen drastischen Leistungseinbruch: Warten Sie bis Ende des Jahres, um ihn darauf anzusprechen und riskieren, dass er sich einen neuen Job sucht?

Wie oft sollten Feedbackgespräche stattfinden?

Heer: Optimalerweise sollte Feedback situationsbezogen sein und immer dann gegeben werden, wenn etwas gut oder weniger wünschenswert gelaufen ist. Ergänzend dazu sollten in regelmäßigen, kurzen Abständen Feedbackgespräche zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter stattfinden. Ich empfehle einen Rhythmus von drei Monaten. Dieser Zeitraum ist kurz genug, um bei Veränderungen der Leistung und Zufriedenheit rechtzeitig reagieren zu können, und lang genug, um die Führungskräfte bezüglich des Aufwands nicht zu überfordern. Hier spielt natürlich die Systemsunterstützung eine entscheidende Rolle.

Was sind die häufigsten Fehlerquellen von Feedback – unabhängig davon, wie oft Gespräche stattfinden?

Heer: Häufig wird Feedback sehr unspezifisch gegeben („Du hast tolle Arbeit geleistet!“ / „Das war wohl nix!“). Um dem Feedbacknehmer jedoch klar zu machen, was genau gut war und was von ihm in welchen Situationen erwartet wird, muss Feedback mit konkreten Beispielen, wie Situationen oder Verhaltensweisen, untermauert werden. Dafür müssen sich Führungskräfte regelmäßig Notizen zu solchen Beispielen machen.

Des Weiteren wird oft vergessen, den Mitarbeiter nach seiner Einschätzung zu fragen. Wir alle haben individuelle Wahrnehmungsfilter und Bewertungsschemata, mit der wir uns unsere eigene Realität schaffen. Führungskräfte sollten selbstkritisch genug sein und ihre eigene Sicht nicht als die Wahrheit, sondern als individuellen Eindruck darstellen. Im Abgleich mit dem Eindruck des Mitarbeiters lassen sich dann konkrete Situationen analysieren und gemeinsam Stärken und Entwicklungsfelder ableiten.

Checklisten und Feedbackbögen als Tool für Mitarbeitergespräche – wie ist Ihre Meinung dazu?

Heer: Feedbackbögen bieten die Möglichkeit Anforderungen, die an eine Tätigkeit oder Position gestellt werden, systematisch abzuarbeiten. Auch können auf diese Weise Werte, die das Unternehmen für wichtig hält, Teil des Feedbackgesprächs werden. Sie sind also eine sinnvolle Unterstützung für Führungskräfte und Mitarbeiter, schaffen Klarheit zu Anforderungen und bieten eine Grundstruktur für das Feedbackgespräch. Wichtig ist jedoch, dass die Bögen als Hilfsmittel verstanden werden. Es reicht nicht aus, einfach die Ergebnisse von Mitarbeiter und Führungskraft nach Ankreuzen der Checkliste zu vergleichen und das als Feedback anzusehen. Dies kann maximal die Vorbereitung dafür sein. Dann müssen Gemeinsamkeiten und Diskrepanzen zusammen analysiert, mit konkreten Beispielen belegt und weitere Maßnahmen besprochen werden.

Zur Person

Nora Heer ist Mitgründerin und Geschäftsführerin von Loopline Systems. Sie war unter anderem als Personalleiterin bei Project A Ventures tätig und hat dort die Herausforderungen beim Aufbau einer wettbewerbsfähigen Führungs- und Feedbackkultur sowie der Umsetzung von Performance-Management-Systemen erfahren.

Bildnachweis: Jiw Ingka / Shutterstock; Loopline Systems; Gonzalo Aragon / Shutterstock

Martina Kettner

Martina hat zwei Leidenschaften: Schreiben und Fotografieren. Für karriere.at macht sie Ersteres und bloggt am liebsten über alles, was den Arbeitsalltag schöner und Karriereplanung einfacher macht.

Durch die Nutzung unserer Angebote erklärst du dich mit dem Setzen von Cookies einverstanden. Mehr erfahren