Ein Arbeitsplatz, von dem viele nur träumen können

von in Arbeitsleben, HR am Montag, 14. Juni 2010 um 17:13

Von außen betrachtet unterscheidet sich das in einem Wiener Außenbezirk gelegene Bürogebäude um nichts von vielen anderen seiner Art. Ein moderner Zweckbau aus Beton, Stahl und Glas. Nicht besonders einladend, aber auch nicht abstoßend. Die Lage ist verkehrsgünstig, die Umgebung nicht besonders hübsch. Praktisch und effizient die Architektur.

Im Inneren des Gebäudes jedoch verbirgt sich der beste Arbeitsplatz Österreichs.

In dem unspektakulären Business-Gebäude befindet sich das Wiener Büro von Procter & Gamble. P&G gewann vor wenigen Wochen die vom Institut „Great Place to Work“ vergebene Auszeichnung „Österreichs Beste Arbeitgeber 2010“ in der Kategorie 50 bis 250 Mitarbeiter. Die Wertung basiert auf den vom Great Place to Work-Institut entwickelten und patentierten Mitarbeiterbefragungen und einem Audit des Unternehmens.

Was macht Procter & Gamble zu einem so ausgezeichneten Arbeitgeber? Warum fühlen sich die Mitarbeiter hier so wohl?

Bei einer Führung durch das Procter & Gamble-Office bekommt man eine erste Ahnung, warum es den Mitarbeitern hier gefällt. Eine heimelige Cafeteria, ein geschmackvoller Ruheraum, ein Fitness-, ein Massage-Raum und ein Tischfussball-Spiel setzen auffällige Akzente in der nach Feng-Shui-Prinzipien aufgebauten Office-Umgebung.

Ich hatte Gelegenheit, mit Stefan Pfeifer, Geschäftsführer der Procter & Gamble Austria GmbH, und Heidemarie Magyar-Koch, Unternehmenssprecherin, einen Blick hinter die Kulissen zu werfen. Zum Vorschein kamen interessante Einblicke in das People Management Konzept von Procter & Gamble, einer ganz auf die Mitarbeiter abgestimmte Unternehmensphilosophie.

Bernhard Lehner (BL): Was war ihre Motivation beim Great Place to Work-Wettbewerb mitzumachen?
Stefan Pfeifer (SP): Unser komplettes People Management ist darauf ausgerichtet, Mitarbeiter langfristig zu halten. Wir stellen im Management Bereich ausschließlich Leute ein, die direkt von den Universitäten kommen. Es gibt keinen Quereinstieg. Ich selbst habe verschiedene Funktionen durchlaufen und so meinen Weg gefunden. Die Vision des People Management-Konzeptes ist es, dass die Leute bei uns bleiben. Das ist nur dann zu schaffen, wenn sich die Leute auch wohl fühlen. Das Unternehmen muss die Bedürfnisse, die sich kontinuierlich verändern, auch kontinuierlich abfragen. Und das ist letztendlich die Motivation. Deshalb nehmen wir regelmäßig an  externen Befragungen teil, um ein Gefühl dafür zu entwickeln was gut läuft, was weniger gut. Wir wollen einen „Great Place to Work“ schaffen, damit sich jeder Mitarbeiter lange wohl fühlt.

Stefan Pfeifer, P&G-Chef und Herr über den „Best Place to Work“ in Österreich

BL: Können Sie diese People Strategy ein wenig näher erläutern?
SP: Ich erkläre es an meinem eigenen Beispiel. Als ich von der Universität in das Unternehmen gekommen bin, war ich natürlich nicht Geschäftsführer von P&G Österreich. Ich bin vom Anfang an stetig weiter entwickelt worden: durch Training, Coachings, zusätzliche Verantwortung und Mitarbeit in unterschiedlichen Bereichen hab ich immer mehr dazu gelernt. Procter ist es gelungen, mich durch die Kombination aus kontinuierlichem Training, stetiger Weiterentwicklung und dem anhaltenden Wohlfühlfaktor seit 15 Jahren zu halten und letztendlich dahin zu bringen, wo ich heute bin. Das Gleiche gilt heute für mich als Vorgesetzter: wenn ich eines dieser Elemente nicht umsetze, hab ich ein Problem. Wenn ich also den Mitarbeiter nicht coache und trainiere, ihm nicht mehr Verantwortung gebe und ihm mehr zutraue und es nicht schaffe, dass der Mitarbeiter sich wohlfühlt und motivieren ist, kann ich so ein HR-Konzept nicht umsetzen.
Heidemarie Magyar-Koch: P&G wurde 1837 in Amerika gegründet. Ende der 1890er Jahre hat P&G als eines der ersten Unternehmen begonnen, seinen Mitarbeitern ein Gewinnbeteiligungsprogramm anzubieten und den Samstagnachmittag frei zu geben. Die Mitarbeitermotivation wurde von Anbeginn an gefördert. Unsere Wiener Organisation hat im letzten Jahr drei große Firmenfeiern veranstaltet. Und das in Zeiten, wo sich Unternehmen teilweise überlegen, die Weihnachtsfeier abzusagen. Und wir stellen auch in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein. Wir haben im Nicht-Managerbereich Stellen nachbesetzt und wir stellen im Managerbereich  kontinuierlich ein. Müssen wir auch, sonst hätten wir in einigen Jahren mit unserer promote-from-within Philosophie Probleme, Führungspositionen nachzubesetzen.
Ein momentaner Vorteil ist, dass uns potenziellen Kandidaten leichter finden als in wirtschaftlich florierenderen Zeiten.

BL: Bei Ihrer jährlichen internen Mitarbeiterbefragung gibt es sicher viele Wünsche. Wie geht es dann weiter?
SP: Wir fragen keine Wunschliste ab. Wir untersuchen verschiedene Bereiche, die wir als relevant für das Wohl der Mitarbeiter erachten. Dann werden Arbeitsgruppen gebildet, welche die Ergebnisse analysieren und daraus konkrete Schritte ableiten. So entstand beispielsweise unsere Cafeteria (Anmerkung: die gemütliche Cafeteria, die tatsächliche Kaffeehausatmosphäre ausstrahlt, bildet das kommunikative Zentrum im Office von P&G). In den Mitarbeiterfragebögen stand nicht „uns fehlt die Cafeteria“, sondern „es fehlt ein Raum, in den wir uns zurückziehen können und auch mal ein privates Gespräch führen können, ohne dass es gleich ein Meeting ist.“ Und entsprechend wurde dann diese Cafeteria eingeführt.

BL: Der Great Place to Work-Award hat Innen-, aber auch Außenwirkung. Einen Employer Branding Effekt. Wie wichtig ist der für Sie?
SP: Der interne ist sehr wichtig: was lernen wir daraus und wie nutzen wir die Ergebnisse für unsere Mitarbeiter. Dinge verbessern, Motivationen steigern und erreichen, daß die Leute lange bleiben und sich überproportional im Unternehmen engagieren. Ein positiver Nebeneffekt ist selbstverständlich der PR-Effekt im Bereich Recruiting. Viele Studenten kennen das Great Place To Work Institut und verlassen sich auf deren Beurteilung.

BL: Welche Marketingmaßnahmen nutzen Sie, um die richtigen Leute zu P&G zu holen?
SP: Relativ selten machen wir Anzeigen. Tatsächlich gehen wir hauptsächlich an Universitäten, versuchen Vorlesungen zu halten, suchen den direkten Kontakt mit den Studenten. Außerdem holen wir  Studenten zu  einem relativ frühen Zeitpunkt zu Praktika. Auch hier sehen wir große Effekte unseres „Great Place to Work“: es spiegelt sich in der Ausstrahlung unseren Mitarbeitern wieder, wenn wir Kontakt zu Studenten knüpfen. Die Leute sind einfach gut drauf.

BL: Welche Rolle spielt das Internet?
Unser Recruiting wird im Internet auf www.pgcareers.com gebündelt. Das ist unsere Bewerbungsplattform. Dennoch, das Inserat, ob online oder offline, spielt eine nicht so große Rolle. Es geht uns vielmehr um den direkten Kontakt mit den Menschen. Natürlich haben wir auch Websites für P&G Global und P&G Österreich, wo wir uns als Unternehmen und als Arbeitsgeber präsentieren. Auf www.pgcareer.com bekommen Studenten Informationen und können sich gleichzeitig bewerben.

BL: Gab es auch kritische Stimmen an der Teilnahme am Wettbewerb?
SP: Nein, gab es nicht. Wir hatten eine extrem hohe Teilnahme. Die Mitarbeiter sind superstolz auf das Unternehmen hier. Heidemarie Magyar-Koch: Wir haben den Erfolg mit unseren Mitarbeitern gemeinsam gefeiert, bei einem gemütlichen Abendessen mit anschl. Kabarettbesuch. Das Management hat sich nicht abgekoppelt und den Erfolg alleine gefeiert, denn jeder einzelne Mitarbeiter trägt zu diesem Erfolg bei. Gemeinsam haben wir diesen Great Place to Work erarbeitet.

BL: Gewinnen Zertifizierungen wie der „Great Place to Work“ in Zukunft weiter an Bedeutung?

SP: Wir haben unsere jährlichen internen Befragungen, darauf wird wirklich viel Wert gelegt. Diese externe Befragung ist für uns eine Möglichkeit, eine weitere Meinung einzuholen. Ich glaube nicht, dass es wichtiger wird in der Zukunft, aber für uns ist es immer wieder einmal relevant zu erheben, wie uns andere sehen.

BL: Herzlichen Dank für das Gespräch!

Redaktion

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