Egoist oder Altruist: Vier Faktoren, die verantwortungsvolle Führungsarbeit ausmachen

von in HR am Freitag, 11. November 2011 um 11:08

Arbeiten Altruisten miteinander oder Egoisten gegeneinander? Eine Frage, die ein Unternehmen und die Art der darin praktizierten Zusammenarbeit entscheidend definiert. Wolfgang Tschinkel, Eigentümer des auf Leadership, Change und Managementtraining spezialisierten Unternehmens IQ Consulting erläutert in seinem Gastartikel vier Komponenten, die verantwortungsvolles Führen ausmachen.

Ein Gastartikel von Wolfgang Tschinkel/IQ Consulting

Unser Leben verändert sich, so wie die Welt sich laufend verändert. Eine globalisierte, vernetzte und technisierte Welt stellt immer mehr auch an die Führung in Organisationen neue Herausforderungen. Was braucht eine Führungskraft aus heutiger Sicht, um für die Zukunft gut gerüstet zu sein? Die heutige Welt ist leider noch immer dem Shareholder Value verpflichtet, die Folgen sind uns bekannt:

– kurzfristiges Handeln der Verantwortlichen,

– wenig Beachtung der ethischen oder ökologischen Folgen eines Handelns, das leider tendenziell eher einseitig nach persönlicher Maximierung ausgerichtet ist.

Wolfgang Tschinkel, IQ Consulting

Wolfgang Tschinkel, IQ Consulting

Dabei ist es egal, ob wir den Blick auf einen geplanten Megastaudamm in Brasilien richten und gleichzeitig die Natur dort aus dem Gleichgewicht geworfen wird oder auf das aus dem Ruder gelaufene globale Finanzsystem – Führung spielt in beiden Fällen eine entscheidende Rolle. Um eine Veränderung in der heutigen Führungspraxis zu erreichen, bedarf es neuer Handlungsmuster, die solche Veränderungen tatsächlich ermöglichen.

Aus heutiger Sicht sind dazu unterschiedliche Komponenten der Führung relevant und unverzichtbar:

1. Zielorientierung ja, aber die Art der Zielsetzung braucht Korrektur

Management by objectives – Führung mit Zielen wird heute übergreifend in fast allen großen Organisationen im Management eingesetzt. Wir stellen in der Praxis fest, dass häufig Ziele einfach top-down gesetzt werden, ohne die Wirkung auf den Einzelnen oder das Gesamtsystem tiefer zu hinterfragen. Systeme erleichtern zusätzlich das Setzen und Steuern der Ziele durch IT. In der Praxis wird aus unserer langjährigen Erfahrung ein Manager immer eher dazu tendieren seinen Bonus zu maximieren, als dem Wohl des Unternehmens Rechnung zu tragen.

Die Art und Weise der Zielsetzung und die Vereinbarung an sich spielt also eine entscheidende Rolle, ob Egoismus oder Altruismus gefördert wird. Hier bedarf es einer Korrektur im Unternehmen. Inwieweit die Entscheider in einem Unternehmen eine Bereitschaft haben, sich über die Ziele Gedanken zu machen, hängt vom Einzelfall ab. Solange jedoch ausschließlich Gewinnmaximierung die entscheidenden Rolle spielt und andere z.B. altruistische Ziele kaum, wird sich wenig ändern. Häufig bemerken wir, dass auch der Prozess und die praktische Durchführung der Zielvereinbarung ohne entsprechendes Training Führungskräften schwer fällt.

2. Proaktivität und Mut

Viele Menschen in Unternehmen tendieren dazu, das umzusetzen, was von „oben“ eingefordert wird. Oft schon habe ich den Satz vernommen: „das andere wäre viel sinnvoller, aber das hat ja keiner von denen da oben verlangt!“ Diese Konsum-Haltung im Sinne des Befehlempfangens, hat viel mit der Angst vor Fehlern zu tun. Gerade in schwierigeren Zeiten tendieren Menschen dazu, sich möglichst system-konform zu verhalten, um nicht Anzuecken oder gar den Job zu riskieren. Dies setzt gleichzeitig eine Spirale in Gang, die Unternehmen an sich nicht gut tut. Innovationen entstehen nur mehr auf Sparflamme und vielen fehlt der Mut Dinge, die nicht gut laufen anzusprechen oder zu thematisieren. Hier ist eine Veränderung notwendig mehr Mut zu fördern, ohne zu sanktionieren und pro-aktives Handeln auch ganz im Sinne der Eigenverantwortung zu fördern.

3. Steigerung der Reflexionsfähigkeit

Die Fähigkeit eigenes Handeln zu reflektieren ist unabdingbar und wird in Zukunft einen stärkeren Fokus brauchen. Wenn Menschen in ihrem beruflichen Handeln nicht bedenken, welche Wirkung sie erzielen oder welche Folgen ihre Handlungen für ihr Umfeld in der Folge bedeuten, wird unsere Zukunft eingeschränkt. Leider werden Menschen in Unternehmen in Zeiten wie heute wenig gefördert, diese Fähigkeit zu entwickeln oder gar auszubauen. Bei Prozessen, die wir in Unternehmen aufsetzen legen wir gerade hier einen starken Fokus, meist schon zu Beginn jedes Prozesses, bevor wir an Unternehmens- Themen und notwendigen Skills arbeiten. Wir sind oft überrascht, wie wenig Beachtung diese Fähigkeit bei der Auswahl von Führungskräften findet.

4. Vertrauensaufbau

In vielen Unternehmen stellen wir in den letzten beiden Jahren fest, dass in Entwicklungsprozessen, Seminaren und Workshops das Thema Vertrauen an sich mehr Gewicht erhalten hat und mit höherer Intensität nachgefragt wird. Dies impliziert, dass zuvor immer zuerst im Unternehmen ein Vertrauensverlust stattgefunden hat, denn Vertrauen wird immer erst dann zum Thema gemacht, wenn es verloren gegangen ist.

Häufig bedarf es überproportional viel Energie und sogar externer Unterstützung, um Vertrauen wieder langsam aufzubauen. Wenn wir genau hinschauen, gibt es viele Mitarbeiter, die berichten, dass Sie Ihren Chefs oder Vorgesetzten nicht vertrauen. Hier gilt es innezuhalten und sich die Frage zu stellen, wo die Ursachen liegen. Hier kann ein entwickeltes Werte-System eine Wende bringen. Es reicht nicht, hier nur einen Katalog mit Regeln im Sinne von Compliance aufzustellen, es gilt hier Menschen wirklich ins Boot zu holen und gemeinsam mit Ihnen an diesen Themen auch zu arbeiten. Dass es nicht leicht fällt eine wirkliche Wertehaltung in einem börsennotierten, gewinn-maximierenden Unternehmen zu etablieren, ist nachvollziehbar, da dies mit „vermeidbaren“ Kosten verbunden wäre.

Dass auch andere Themen zukünftig wichtig sind, wie mehr Veränderungsbereitschaft, Flexibilität oder die Fähigkeit klar zu kommunizieren wissen wir. Dass verantwortungsvolles Führen auch ein Mehr an den genannten 4 Komponenten braucht, scheint noch zu wenig Beachtung zu finden. Ob es künftig noch mehr Egoismus in Unternehmen geben wird oder ein altruistischer Gedanke Platz greift, ist damit eng verbunden, wie die Weichen von Personalentwicklung oder von Entscheidern morgen und in Zukunft gestellt werden.

Zur Person:

Wolfgang Tschinkel hat Betriebswirtschaft an der Uni Innsbruck studiert. Er hat zusätzliche Abschlüsse als Managementtrainer, Unternehmensberater und ist akkreditierter Wirtschaftstrainer. Wolfgang Tschinkel ist ausgebildet in systemischer Beratung, transpersonaler Psychologie, Transaktionsanalyse, Change Management, NLP und Führungstechniken. Heute ist er Eigentümer und Geschäftsführer von IQ Consulting mit den Beratungsbereichen Leadership, Change und Managementtraining.

Fotos: colourbox.com, IQ Consulting

Redaktion

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