Das Prinzip der minimalen Führung: Der offene Umgang mit Fehlern

von in Arbeitsleben, HR am Dienstag, 6. November 2012 um 13:40

Lassen Sie uns eine Geschichte erzählen, die uns bei einem Meeting mit den Führungskräften eines Produktionsunternehmens widerfahren ist. Die Sekretärin stürmte herein, und es brach laut aus ihr hervor: „Die Produktion ist ausgefallen! Seit sieben Minuten stehen alle Maschinen still! Was sollen wir tun?“ Der Chef brüllte spontan in die Runde: „Ich will sofort wissen, wer das schon wieder verbockt hat?“ Die Sekretärin fragte: „Was sollen wir denn jetzt machen?“ Und er polterte wieder los: „Bringt mir sofort den, der für dieses Chaos verantwortlich ist!“ Unternehmensberater, Management- und Wirtschaftstrainer Wolfgang Tschinkel  führt in seiner Gastartikel-Reihe durch sein Buch “Das Prinzip der minimalen Führung”.

Dieser Chef demonstrierte im Angesicht eines Problems vor versammelter Führungsmannschaft die Lösung: Suche den Schuldigen! Passiert etwas Schwieriges, gilt es, den Schuldigen zu suchen und zu bestrafen! Das ist das Dringlichste!

Offensichtlich wurde von diesem Vorgesetzten nicht bedacht, welches Fehler-Verhalten sich in einem solchen Unternehmen entwickeln muss: „Mache möglichst keinen Fehler! Vertusche die Fehler, die du machst, solange du kannst! Und wenn sie offensichtlich werden, dann sorge dafür, dass ein anderer die Schuld dafür bekommt!“ Statt das Problem, zum Beispiel den eklatant häufigen Stillstand der Maschinen in diesem Unternehmen, zu suchen und zu lösen, wird hier ein Opfer gesucht.

Die Kultur – oder auch Unkultur – in einem Unternehmen zeigt sich nach unserer Überzeugung in erheblichem Maße daran, ob Fehler bekannt, angegangen und gelöst oder ob sie vermieden, vertuscht und vorgeworfen werden. Es ist erstaunlich, wie viele Ressourcen in opfersuchenden Leitungsstilen für Aufdeckung und Diffamierung bzw. in den unteren Ebenen zur Vertuschung und möglichst großer Verantwortungslosigkeit verbraucht werden.

Angst verhindert Ehrlichkeit

Wir haben dem betreffenden Chef nach dem Meeting im Einzelgespräch sein Verhalten gespiegelt. Er war überrascht und betroffen. Eigentlich, so meinte er, sei ihm doch nur die Hutschnur geplatzt, und er habe nicht gewusst, wohin mit seiner Wut. Dass er mit diesem spontanen Ausbruch Angst unter seinen Mitarbeiter sät, dass er Ehrlichkeit und Offenheit bei Fehlern so verhindert, war ihm gar nicht bewusst. Auch dass es weder menschlich korrekt noch der Firma zuträglich ist, wenn er, statt sich um das Wiederanlaufen der Maschinen zu sorgen, darum kümmert, welchen Mitarbeiter er zur „Minna“ machen kann, hat er relativ erschrocken verstanden. Lehrreich kam uns hier auch zu Hilfe, dass es in diesem Fall ein Spannungsschaden in der Elektrik der Steuerungs-EDV war. Es gab den Sündenbock gar nicht, den er so gerne mit seiner Wut beladen hätte.

Im nächsten Meeting mit seinen Mitarbeitern sprach dieser Chef seinen eigenen Wutausbruch offen an. Dadurch, dass er selbst zugab, nicht richtig gehandelt zu haben, wurde erstmals im Führungskreis offen über die Fehlerkultur in diesem Unternehmen diskutiert.

Offenheit kann verändern

Wolfgang Tschinkel, IQ Consulting

Wolfgang Tschinkel, IQ Consulting

Diese Offenheit kann verändern. Sie lässt Fehler sehen und trägt dazu bei, diese zu vermeiden, statt zu vertuschen. Das Unternehmen zu verbessern, statt einzelne Mitarbeiter stellvertretend zu bestrafen, sollte unser Ziel sein! Verbessern Sie auch in Ihrem Unternehmen die Fehlerkultur, wenn nötig. Geben Sie Ihre Fehler zu, ohne sich dabei kleinzumachen. Und betonen Sie Veränderung, Verbesserung statt Schuld und Strafe. Sorgen Sie auch dafür, dass die Mitarbeiter Fehler nicht vordringlich vertuschen oder anderen in die Schuhe schieben, sondern bearbeiten und beheben.

Manchmal sind es hohe, unschätzbare Werte, die verloren gehen, weil ein einzelner Mitarbeiter nicht den Schneid hatte, auf ein verlorenes Kabel, eine vergessene Sicherung, eine schlampige Dichtung, eine fehlerhafte Rechnung hinzuweisen. Viele der Hollywood-Katastrophenfilme bauen nicht zu Unrecht auf einem kleinen, belanglosen – und dann vertuschten – Fehler am Anfang des Plots auf.

Es geht hier also bei dem Wort Fehlerkultur nicht um ein Erlauben von Fehlern. Stellen Sie sich vor, Sie sind in einer Firma, die den Bau von Antriebsdüsen für Airbusflugzeuge sicherstellt. Es wäre sicher fatal, hier eine Fehlerquote nach dem Motto „Das kann halt passieren …“ zuzulassen.
Aber belohnen Sie die schnelle Meldung von Fehlern und die offensive Lösungssuche. Das ist eine gesunde Fehlerkultur im Sinne des Prinzips der minimalen Führung.

Zur Person:

Wolfgang Tschinkel hat Betriebswirtschaft an der Uni Innsbruck studiert. Er hat zusätzliche Abschlüsse als Managementtrainer, Unternehmensberater und ist akkreditierter Wirtschaftstrainer. Wolfgang Tschinkel ist ausgebildet in systemischer Beratung, transpersonaler Psychologie, Transaktionsanalyse, Change Management, NLP und Führungstechniken. Seit 2001 ist er Eigentümer und Geschäftsführer von IQ Consulting mit den Beratungsbereichen Leadership und Training, Entwicklungsprogramme, Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement, Potentialerkennung und -Förderung und Coaching.

Das Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“

Wolfgang Tschinkel ist Autor des Buchs „Das Prinzip der minimalen Führung“, dessen zweite und erweiterte Auflage im September 2011 im Windmühle Verlag erschienen ist. Veröffentlichungen von Auszügen aus dem Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“ bedürfen des Hinweises auf den Buchtitel sowie den Verlag, und sind nur gekoppelt mit dem erhaltenen Foto von Wolfgang Tschinkel zulässig.

Bildnachweis: Colourbox.com, IQ Consulting

Redaktion

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