Baustelle Unternehmenskultur: Chef sagt „A“ – Mitarbeiter „B“

von in HR am Montag, 2. Mai 2011 um 11:21

Einen kleinen Nachtrag zu „Fünf Fragen, die sich Führungskräfte täglich stellen sollten“, liefert eine aktuelle Studie der Managementberatung Kienbaum zur Unternehmenskultur. Kernaussage: Der Kopf des Unternehmens sieht die Dinge um einiges rosiger als untergeordnete Hierarchieebenen. „No na“, werden viele Leser nun sagen und aus dem Stand fünf Beispiele aufzählen können, wo Chefs partout nicht mitbekommen wollen, dass es in ihren Unternehmen weniger glatt läuft, als sie selbst wahrhaben wollen.

Unternehmenskultur – ein Schlagwort, das vieles umfasst: Wie in Betrieben miteinander kommuniziert wird. Wie man sich Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit präsentiert. Ob man aus Fehlern lernt. Und vieles mehr. Eines der eindringlichsten Beispiele für falsch laufende Unternehmenskultur (wozu wir auch ein Ministerium zählen dürfen): Der deutsche Finanzminister Wolfgang Schäuble stellt seinen Pressesprecher vor versammelter Journalistenschaft bloß.

Der Minister selbst wird sich dabei wohl nicht viel gedacht haben – wie viele Top-Manager war er wahrscheinlich daran gewöhnt, dass auf seinen Befehl hin die Dinge klappen (das muss logischerweise auch so sein, denn so funktionieren Unternehmen). Die in diesem Fall öffentlich an den Tag gelegte Gesprächskultur legt allerdings Schlüsse nahe, wie es erst hinter den Kulissen zugegangen sein muss. Denn was aus Sicht des Obersten perfekt und reibungslos läuft, erscheint bereits eine Ebene darunter oft weniger locker-lässig.

Was der Kopf sieht, muss für die Hände noch lange nich stimmen

Das belegt nun auch besagte Kienbaum-Studie: Gemeinsam mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen befragte man 166 Führungskräfte aus Geschäftsleitung, Mittlerem Management und dem HR-Bereich. Fazit vorab: „Die Wahrnehmung des Top-Managements unterscheidet sich offenbar erheblich von der des mittleren Managements. Möglicherweise liegen hier Wunsch und Wirklichkeit auseinander. Um jedoch gemeinsam das Unternehmen zu gestalten, ist es künftig notwendig, intern zu einer gemeinsam getragenen Wahrnehmung der gelebten Kultur zu kommen und die Differenzen in Handlungen zu übersetzen“, ist Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum überzeugt.

Die Ergebnisse im Überblick:

  • Interne Kulturfaktoren werden zu wenig gelebt: Jeder zehnte Top-Manager glaubt beispielsweise, dass seine Mitarbeiter ein gemeinsames Ziel verfolgen, 45 Prozent glauben mit einigen Einschränkungen daran. Allerdings haben Mittelbau-Manager und Personalisten hier eine weitaus negativere Einschätzung. „Je näher der Manager am operativen Geschäft ist, desto negativer ist offenbar seine Einschätzung der Zusammenarbeit im Unternehmen“, resümiert Experte Meifert.
  • Lernen aus Fehlern – ausbaufähig: Knapp sechs von zehn Top-Managern (59 Prozent) glauben daran, dass die Learnings aus Fehlern auch umgesetzt werden. Jene, die dies allerdings ausführen sollten, sind nur zu 39 Prozent dieser Ansicht.
  • Wertschätzung – wen?: Lediglich sieben Prozent (!) glauben im mittleren Management, dass die Leistungen von Mitarbeitern adäquat geschätzt werden. 36 Prozent glauben daran mit Einschränkungen. Die Sicht der Top-Manager: 16 Prozent „ja“; 45 Prozent unter bestimmten Umständen.
  • Faires Miteinander wird vermisst: Alarmierend eigentlich: Nur sieben Prozent der Personalchefs und Mittelbau-Manager glauben an ein faires Miteinander im Unternehmen.
  • Leistung und Qualität stimmen: Am ehesten auf einen Nenner kommen CEOs (78 Prozent), untergeordnete Führungskräfte (66 Prozent) und Personaler (64 Prozent) bei der Beurteilung der Leistung im Betrieb.

Baustelle interne Kommunikation

Lassen sich die Ergebnisse irgendwie interpretieren? Abgesehen von der Tatsache, dass es – wie es aussieht – schlimm um die Unternehmenskultur bestellt ist? Eine mögliche Antwort liegt hier nahe: Beide Seiten, also sowohl Top-Ebene als auch „normale“ Mitarbeiter haben das Problem, auf gefilterte Informationen angewiesen zu sein. Beispiel: Der Vorstand gibt eine Anweisung, was im Betrieb alles falsch läuft. Der Mittelbau transportiert die Anweisung an seine Leute und versucht, dies mit den bestehenden Strukturen und Arbeitsabläufen abzustimmen. Dann berichtet er wieder nach oben: Allerdings lediglich die Erfolgsmeldung „Projekt abgeschlossen“. Auf der Strecke bleibt in der Regel jegliche Information, was diese Änderung für die Angestellten bedeutet: Geänderte Arbeitsabläufe, Umstrukturierungen im Team, eventuell Unzufriedenheit. Weil er PR in eigener Sache betreibt, was ihm nicht zu verdenken ist.

Woran es also wieder einmal hapert: Kommunikation. Und zwar die interne, die in der Regel bei weitem stiefmütterlicher behandelt wird, als die prestigeträchtige PR-Arbeit nach außen.

Christoph Weissenböck

Christoph Weissenböck macht Kommunikation bei karriere.at. Und dazwischen Blogposts. Schreiben ist für ihn mehr als ein Job.

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