Zuerst fällt es gar nicht so auf oder Sie halten es für Zufall: Auf einmal werden Sie nicht mehr auf den internationalen Kongress geschickt, obwohl sie sonst jedes Jahr dort waren. Sie sehen ihren Kalender an und merken, dass er überraschend leer ist.
Und den Chef bekamen Sie auch schon seit Längerem nicht mehr zu Gesicht. "Meist gibt es schon lange vor einer Kündigung entsprechende Vorzeichen", sagt Klemens Wersonig, Geschäftsführer des Headhunters Target.
"Für normale Dinge, die Geld kosten, kommt man auf einmal nicht mehr dran. Der Vorgesetzte reduziert die Kommunikation und hält den Blickkontakt nicht mehr." Weshalb? "Aus Angst. Jemanden kündigen zu müssen, ist immer eine Belastung."
Freilich liegt es auch daran, dass kein Unternehmen gerne verfrüht einen Manager vergrault, bevor die Entscheidung nicht hieb- und stichfest ist. Andreas Landgrebe, Chef von Boyden Executive Consulting, weiß aber von untrüglichen Anzeichen: "Wenn neue Konzepte, Organisationsformen und Prozesse angesprochen werden und ich keine proaktiven Signale bekomme -, mach Dir keine Sorgen, wir werden Dich dort und dort einsetzen' -, dann ist das ein deutliches Zeichen."
Reaktionsschwäche.
Nur die wenigsten reagieren freilich auf diese unangenehmen Vorboten schnell genug. Michael Hutter, Geschäftsführer der DBM Outplacementberatung, hat schon tausendfach seinen Kunden die Frage gestellt: "Haben Sie es gewusst?" Er sagt: "Unmittelbar danach sind viele überrascht.
Aber nach längerer Arbeit mit ihnen stellt sich heraus, dass es klare Anzeichen gegeben hat, dass sie in Kommunikationsprozesse nicht mehr einbezogen wurden und bei Seilschaften nicht mehr dabei waren."
Auf der anderen Seite wurde einer seiner Kunden nur wenige Tage vor seiner Kündigung in ein Teamtraining geschickt. Die Versuchung ist unter diesen Umständen groß, zu hoffen, dass der Kelch an einem vorübergeht. Und über die möglichen Probleme zu sprechen - oder überhaupt jemanden Vertrauenswürdigen dafür zu finden, um Klarheit zu schaffen -, fällt Führungskräften schwer.
Kein Wort nach Aussen.
Roland Graf, Generalsekretär des Wirtschaftsforums der Führungskräfte, sagt: "Man hört nur sehr selten am Rande unserer Veranstaltungen etwas. Denn die, die darüber reden könnten, wollen es nicht, weil das heißen würde, dass sie selbst auch damit Erfahrung haben."
Das WdF bietet Managern bei Differenzen mit ihrem Unternehmen zwar die euphemistisch benannten "guten Dienste", das heißt, Beratung und Vermittlung, doch diese Möglichkeit wird nur selten in Anspruch genommen. Dennoch: Das große Sesselrücken hat längst begonnen. "Die Unternehmen schauen wieder nach vorne. Waren sie bisher paralysiert und haben sie wenige Veränderungen vorgenommen, dann ändert sich das jetzt", sagt Landgrebe. Gerade eben hat er Gespräche mit Kunden geführt, die aus fünf Organisationseinheiten drei machen - die personellen Konsequenzen sind weitreichend.
Das Sesselrücken macht auch vor den Vorstandsetagen nicht Halt, wie eine Studie von Heidrick & Struggles in Deutschland gezeigt hat. Seit 2006 haben demnach mehr als die Hälfte der 192 DAX-Vorstände ihre Unternehmen verlassen. Dass das oft nicht freiwillig geschah, zeigt sich aus der Folgestatistik: Nur einer (!) der Manager, nämlich Lawrence Rosen, schaffte es danach in die Führungsriege eines anderen Konzerns. Er wechselte vom Medizingerätehersteller Fresenius Medical Care zur Deutschen Post.
Offen und ehrlich?
Wie sollen Führungskräfte reagieren, wenn schwarze Wolken am Horizont aufkommen? "Meist ist die Sache dann schon gelaufen", winkt Philipp Harmer, Geschäftsführer von Personalberater Egon Zehnder, ab. Er rät, proaktiv das Gespräch mit dem Chef zu suchen. "Mit offenem Visier!"
Dann überlegt er kurz. "Oder Sie überzeugen ihn, wie wichtig Sie für das Unternehmen sind, indem Sie neue Kunden, neue Ideen oder Ergebnisse bringen." Zweiteres, ohne das K-Wort auszusprechen, versteht sich.
Der Rat, offen die Vorgesetzten anzusprechen, ist umstritten. "Damit beschleunigt man den Prozess", sagt Wersonig. Auch Andreas Landgrebe glaubt, dass das nur bei einem guten Verhältnis zum Vorgesetzten etwas bringt, "Sonst kann es nach hinten losgehen.
Wenn der Chef nämlich zu seinem Vorgesetzten sagt: ,Der Maier hat eh schon gefragt, ob er noch gebraucht wird', spricht das nicht für Selbstbewusstsein." Dringend rät Macht-Coach Christine Bauer-Jelinek davon ab. "Die Leute haben keine Zeit mehr für lange Diskussionen. Wer das Thema anspricht, gilt als mühsam." Auch sie plädiert daher dafür, die eigene Leistung und den Nutzen hervorzuheben, ohne die Kündigungsgefahr zu erwähnen.
Wichtig dabei: Keine Vorwürfe, nicht auf die Tränendrüse drücken, sondern nur mit dem Nutzen argumentieren. Das bedeutet natürlich - was allen Gehaltsstatistiken zum Trotz schwierig sein kann - den eigenen Marktwert in Erfahrung zu bringen. "Und sobald man Signale bekommt, sich auf dem Markt umhören."
"Duftmarken setzen", nennt es Andreas Landgrebe. Das Stichwort ist dabei "diskret" - wer einem Headhunter vorgaukelt, es gehe ihm eh super, man suche aber trotzdem eine neue Herausforderung, macht sich nur lächerlich. "Es ist schon legitim, zu sagen:, Sie wissen, der Markt ist anspruchsvoll. Ich überlege mir, in andere Felder einzusteigen.'"
Outplacement-Berater Michael Hutter rät, in stürmischen Zeiten vorzubeugen und sich immer wieder vor Augen zu führen, welche Kompetenzen man in andere Unternehmen mitbringen könnte. Das würde verhindern, dass man nachher komplett verblüfft und planlos dasteht. "Was ich nicht empfehlen würde, ist prinzipielles Misstrauen. Das vergiftet das Klima."
(Melanie Manner)
